Managementdenken botst met principes ontwikkelingsorganisaties
Particuliere ontwikkelingsorganisaties staan onder grote druk om resultaten aan te tonen. Om aan de groeiende roep om concrete resultaten te voldoen en in aanmerking te komen voor overheidssubsidie, zijn zij de afgelopen jaren gedwongen het managementdenken te omarmen. Het managementdenken is echter niet verenigbaar met de principes waar de organisaties voor zeggen te staan, zo concludeert Willem Elbers in zijn proefschrift ‘The Partnership Paradox.’ Om te voorkomen dat ze ‘schizofreen’ worden zullen OS-organisaties voor zichzelf helder moeten krijgen wat hun belangrijkste principes zijn en hoe deze zich verhouden tot hun werkwijze.
Eind vorige eeuw deed het managementdenken haar intrede in het particuliere hulpkanaal. Centraal hierbij staat het vergroten van effectiviteit en efficiëntie door middel van geavanceerde managementtools op terreinen als resultaatmeting, financieel beheer, risicoanalyse en planning, monitoring en evaluatie. Deze tools, die hun oorsprong hebben in het bedrijfsleven, gaan impliciet uit van de gedachte dat ontwikkeling beheersbaar, planbaar, voorspelbaar en kwantificeerbaar is. Daarnaast staat het managementdenken voor een instrumentele relatie tussen opdrachtgever en uitvoerder. De objectieve controle mechanismen worden gezien als noodzakelijk om misbruik te voorkomen en de naleving van contractueel overeengekomen resultaten te garanderen.
De groeiende dominantie van het managementdenken in de particuliere OS staat niet op zichzelf. Al vanaf de jaren negenting heeft de invoering van de zogenaamde New Public Management filosofie in Nederland geleid tot een transformatie van de zorg en het onderwijs. Ziekenhuizen zijn ‘zorgaanbieders’ geworden en leerlingen ‘consumenten’ van kennis. In die zin loopt de (particuliere) OS dus achter op een ontwikkeling die zich in de rest van de samenleving al veel langer laat gelden.
Zuivere winst?
De opkomst van het managementdenken lijkt zuivere winst. Niet alleen belooft zij een verhoging van de effectiviteit en efficiëntie, maar ook concrete resultaten, vergelijkbaarheid tussen organisaties, meer beheersing en minder risico. Door strengere controle en verantwoording wordt er een eind gemaakt aan allerlei vormen van willekeur, incompetentie en corruptie. Verzet tegen het mangementdenken lijkt daarom in te druisen tegen alle redelijkheid en te getuigen van een onbegrijpelijk conservatisme. Velen beschouwen het als een plicht dat OS-organisaties hun inzet evalueerbaar (lees: kwantificeerbaar) gaan maken. Deze tendens wordt versterkt door de crisis waarin de (particuliere) OS zich bevindt: alleen door met harde resultaten te komen, zo is de impliciete gedachte, kan het tij van het afnemende draagvlak worden gekeerd.
Toch zijn er zeker tegengeluiden te horen. Zo concludeerde de commissie Dijkstal al in 2006 dat resultaatmeting, vanwege methodologische problemen en het reële risico een papieren werkelijkheid te creëren, geen geschikt instrument is om verantwoording af te leggen. Andere kritiekpunten die in het debat rondom de particuliere OS regelmatig naar voren komen zijn de toegenomen werklast, de doorgeslagen bureaucratisering en het risicomijdend gedrag als gevolg van de nadruk op effectiviteit. De problemen rondom het managementdenken zijn echter van een veel fundamenteler aard zijn dan dergelijke kritiek. In mijn promotieonderzoek laat ik zien dat het managementdenken botst met de principes van OS-organisaties op het niveau van waardeoriëntatie en impliciete aannames over de werkelijkheid.
Politiek proces
Ten eerste staat het managementdenken haaks op de in de particuliere OS-sector breed gedeelde visie dat ontwikkeling per definitie een politiek proces is waarbij het gaat om het doorbreken van machtsverhoudingen. In het managementdenken wordt ontwikkeling gezien als planbaar, voorspelbaar en beheersbaar. Impliciet reduceert dit ontwikkeling tot een technisch en a-politiek probleem en leidt het de aandacht af van zaken rondom macht, politiek en ongelijkheid.
Bovendien botst de eis dat interventies meetbaar moeten zijn met de aard van meer ‘politieke’ interventies. In de regel zijn het juist de interventies die zich richten op het doorbreken van bestaande machtsstructuren, bijvoorbeeld campagnes tegen corrupte overheden of voor eerlijke handel, die het moeilijkst te plannen, meten en beheersen zijn. Als zodanig heeft het managementdenken een onbedoelde bias: zij geeft de voorkeur aan interventies die zich, volgens veel OS-organisaties, beperken tot de symptomen van armoede en uitsluiting.
Onverenigbaar met autonomie
Ten tweede is het managementdenken onverenigbaar met het belang dat OS-organisaties hechten aan de autonomie van maatschappelijke organisaties. Voor hen zit de kracht en meerwaarde van het maatschappelijk middenveld juist in haar kritisch vermogen en onafhankelijke positie. Niet alleen hun eigen autonomie, maar ook die van hun partners moet daarom gewaarborgd zijn. In het managementdenken zijn (financierings)relaties echter per definitie instrumenteel van aard.
Een gevolg hiervan is dat Nederlandse organisaties steeds minder ruimte hebben om hun eigen geluid te laten horen. Hetzelfde geldt vervolgens verderop in de keten, waar lokale organisaties in ontwikkelingslanden steeds minder autonomie hebben ten opzichte van hun noordelijke ‘partners’. Een bijbehorende kwestie is dat niet de prioriteiten en behoeftes van mensen uit ontwikkelingslanden, maar de vooraf bedachte doelen in het Noorden het vertrekpunt vormen van interventies. Binnen het managementdenken is er dan ook weinig ruimte voor lokaal eigenaarschap.
Botsen met partnerschap
Ten derde botst de instrumentele visie van het managementdenken met het belang dat wordt gehecht aan partnerschap. Voor veel OS-organisaties hebben relaties met zuidelijke partners ook een intrinsieke waarde. Zij zien zichzelf als onderdeel van een internationaal netwerk van organisaties die op basis van gelijkheid en vertrouwen en gedreven door solidariteit gezamenlijk het onrecht in de wereld bestrijden.
Deze uitgangspunten staan haaks op het managementdenken waarin noord-zuid NGO-relaties in eerste instantie worden gezien als zakelijke transacties om bepaalde doelen te realiseren. Daarnaast gaat het er impliciet uit van de gedachte dat mensen primair handelen uit eigenbelang en dat objectieve controle mechanismen noodzakelijk zijn om misbruik te voorkomen.
Waarden en aannames
Uiteraard is management nodig om gestalte te geven aan ontwikkelingssamenwerking, maar dat betekent niet dat dit perse volgens de principes van het managementdenken moet gebeuren. Het managementdenken vertegenwoordigt een specifieke vorm van management dat zich kenmerkt door een specifieke set van waarden en aannames over de werkelijkheid. Kritiek op het managementdenken is daarom iets wezenlijk anders als kritiek op (het belang van) management.
Cruciaal is het besef dat de problemen rondom het managementdenken in de particuliere OS zich bevinden op het niveau van waarden en aannames. Dit betekent dat het niet voldoende zal zijn om bestaande regels te versoepelen of om verbeterde meetinstrumenten te gaan gebruiken. Denk bijvoorbeeld een methode die wél in staat is om de effecten van politieke interventies kwantitatief te meten. Dergelijke ‘oplossingen’ blijven cosmetisch van aard omdat ze niet de kern van het probleem raken. Zolang nieuwe regelgeving of meetinstrumenten zijn gebaseerd op dezelfde onderliggende filosofie van het managementenken veranderd er niets aan het onderliggende probleem.
Schizofrene trekjes
Verwacht mag worden dat de druk op OS-organisaties om het managementdenken te omarmen steeds verder zal toenemen. Naarmate de hierboven geschetste tegenstellingen zich duidelijker manifesteren, zullen OS-organisaties steeds meer ‘schizofrene’ trekjes krijgen. Om uit de groeiende spagaat te komen is een keuze onvermijdelijk. Ik voorzie twee opties, al zijn er wellicht varianten daarop mogelijk.
De eerste optie vertegenwoordigt een toekomst waarin OS-organisaties hun principes verruilen voor het managementdenken. Deze optie is aantrekkelijk omdat ze organisaties in staat stelt om gebruik te blijven maken van overheidssubsidie. Tegelijkertijd is het ook een richting die verminderde autonomie betekent en het risico van inwisselbaarheid met andere OS-actoren met zich meebrengt.
De tweede optie vertegenwoordigt een toekomst waarin het bestaansrecht van OS-organisaties gebaseerd zal zijn op hun waardeoriëntatie, hun onafhankelijkheid en hun gepolitiseerde benadering. Het is ook een optie die staat voor verminderde toegang tot overheidssubsidie en grotere financiële onzekerheid. Wat ze ook besluiten te doen, particuliere OS-organisaties bevinden zich op een kruispunt en de keuzes die zij gaan maken zullen grote gevolgen hebben voor hun toekomstige relevantie en identiteit.
Lees het volledige proefschrift ‘The Partnership Paradox‘ van Willem Elbers.
Lees ook de reactie van Cordaid directeur Rene Grotenhuis: ‘Waardegedreven is niet tegengesteld aan efficiency en effectiviteit‘.
Over de schrijver
Willem Elbers is onderzoeker bij het CIDIN en promoveert op 19 januari aan de Radboud Universiteit in Nijmegen op zijn proefschrift getiteld ‘The Partnership Paradox: Principles and Practices in North-South NGO relations’.
Vindt u deze bijdrage de moeite waard? Geef ons dan uw fair share.
Doe een donatie via Paypal
Neem een abonnement en blijf op de hoogte van alles wat er speelt in de ontwikkelingssector.
Dag Willem,
Dank voor je artikel over het spanningsveld waar ontwikkelingsorganisaties zich momenteel in bevinden. Het valt mij op dat in je omschrijving van ‘het managementdenken’ termen met betrekking tot ‘meten is weten’ overheersen. Naar mijn mening zou in plaats van het Angelsaksisch model het Rijnlands denken beter bij de OS sector passen. Hierbij ligt de focus op Vertrouwen, Vakmanschap en Verbinding in plaats van op Control & Command. Het Rijnlands model biedt een geheel andere kijk op de thema’s machtsverhoudingen en besluitvormingsprocessen die in je proefschrift naar voren komen.
Nog belangrijker is het dat iedere organisatie een bewuste en zelfstandige keuze maakt voor een managementfilosofie die past bij de visie en aard van de organisatie. Veel organisaties conformeren zich (door Jaap Peters ook wel treffend aangeduid als ‘meestribbelen’) onder het mom van “het is nu eenmaal nodig om nog geld te ontvangen van donoren of overheden”. Zo blijven de ‘controle mechanismen’ een noodzakelijk ‘dingetje’ en worden ze geen integraal onderdeel van de besturingsfilosofie.
De huidige beweging in de markt vraagt ondernemerschap van OS organisaties. En ja, ondernemen is spannend, dwingt je om jezelf stevig te profileren, mogelijkheden te creeren maar bovenal om continu de grote vragen te stellen. Wat is onze toegevoegde waarde? Voldoen we nog wel aan de behoefte van de ‘klant’? Zijn onze programma’s rendabel?
Op dit vlak kan de OS sector zeker leren van het bedrijfsleven. Maar dan wel met behoud van de eigen waarden en normen.
[Reageer op deze reactie]
Beste Jur,
Bedankt voor je reactie. De discussie wordt juist op 1 plek gevoerd, namelijk de nieuwsblog N van NGO, waarvan je de link op de homepage vindt. We hebben juist voor deze nieuwsblog gekozen zodat men niet onder 1 artikel reageert en naarmate het artikel actualiteit verliest de discussie ook verdwijnt. Daarom verzamelen we links naar artikelen over dit onderwerp plus de reacties op 1 (overzichtelijke) pagina; de nieuwsblog. Ook hier (in de rechterkolom) kun je je mening over de toekomst van het maatschappelijk middenveld kwijt. We zullen ook een link plaatsen naar Grotenhuis’ reactie bij dit artikel van Elbers. As. donderdag verschijnt trouwens nog een interview met Elbers op deze website.
Groeten,
Vice Versa Online
[Reageer op deze reactie]
Bij Agriterra hebben we René Grotenhuis’ reactie op Willem Elbers’ stuk met grote instemming gelezen – sterker nog, we waren al iets soortgelijks aan het schrijven. Het is trouwens vreemd dat Grotenhuis’ mening op een andere plaats staat op viceversaonline.nl (http://www.viceversaonline.nl/2012/01/waardengedreven-is-niet-tegengesteld-aan-efficiency-en-effectiviteit/) dan die waar Elbers’ oorspronkelijke bijdrage staat (namelijk hier). De vraag aan de viceversaonline-redactie is: waarom? Het is toch veel handiger om de discussie op één plek te voeren? Wie nu met grote interesse de commentaren onder Elbers’ stuk volgt, mist de discussie tussen hem en Grotenhuis en dat kan toch niet de bedoeling zijn.
Hoe dan ook, Elbers heeft Grotenhuis weer geantwoord, en hoewel nu duidelijk(er) is dat het theoretische begrip ‘managementdenken’ niet ideologieneutraal is, is de kous wat ons betreft daar niet mee af. Want opnieuw gooit een Nijmeegse wetenschapper het kind van de transparantie en accountability weg met het badwater van reële of vermeende moeilijkheden. Het wordt bijna een gewoonte.
Bij Paul Hoebink (2006) was dat badwater de moeilijkheid om resultaten te kunnen aantonen. Hij vond het ‘overmoedig’ om dat te willen. Deze redenering hebben we weerlegd op http://oneworld.nl/lezen/partnernieuws/geven-meten, en we lieten daarbij ook zien dat Hoebink zelf een heel proefschrift geschreven had over hoe bepaalde vormen van ontwikkelingshulp niets hadden uitgehaald. Dat kan je niet doen als je niet wil weten wat de al dan niet behaalde resultaten waren.
Bij Willem Elbers (2011) is het betoog ingewikkelder en neemt het badwater de troebele gedaante van het managementdenken aan. Elbers: ‘Centraal hierbij (bij het managementdenken – red.) staat het vergroten van effectiviteit en efficiëntie door middel van geavanceerde managementtools op terreinen als resultaatmeting, financieel beheer, risicoanalyse en planning, monitoring en evaluatie. Deze tools, die hun oorsprong hebben in het bedrijfsleven, gaan impliciet uit van de gedachte dat ontwikkeling beheersbaar, planbaar, voorspelbaar en kwantificeerbaar is.’ Inderdaad, natuurlijk is ontwikkeling NIET beheersbaar (wel planbaar – of er wat van de plannen terecht komt is een tweede – en tot op zekere hoogte voorspelbaar en kwantificeerbaar). Maar verder is de tweede zin onwaar. De tools uit de eerste zin gaan er helemaal niet van uit, ook niet impliciet, dat ontwikkeling beheersbaar en planbaar moet zijn; ze zijn nuttig en belangrijk omdat we met z’n (bijna) allen willen weten wat er nu eigenlijk gebeurt, of we het goed doen. Je moet instrumenten (de kinderen) beoordelen op hun eigen merites, en niet omdat ze (ook) deel uitmaken van een bepaalde vorm van denken die je afwijst (het badwater). Ze passen immers ook in andere benaderingen!
De particuliere ontwikkelingsorganisaties hebben volgens Elbers het managementdenken omarmd omdat zij van de Nederlandse overheid resultaten moesten gaan aantonen. Hiermee komen we bij de kern van het probleem. Veel ontwikkelingsorganisaties – en in hun kielzog het CIDIN – lijken te denken dat het aantonen van feitelijke resultaten een eis van de geldschieter (= de overheid) is, en verder niks. Maar er is ook nog zoiets als het Nederlandse publiek: aan hen wil je toch ook laten zien dat je nuttig werk doet, werk dat aantoonbaar resultaat heeft? Hetzelfde geldt voor de mensen voor wie je het uiteindelijk doet, en last but not least voor jezelf: je wilt zelf toch ook weten of je het goed hebt gedaan? Heeft het zin wat ik doe? Hoe weet ik dat? Hoe toon ik aan dat ik iets toevoeg? Hoe kan ik mijn werk verbeteren? Is het voldoende dat ik mooie principes heb en het goed bedoel? Of wil ik mijn kleinkinderen later kunnen vertellen wat ik bereikt heb en dat ook kunnen laten zien? Hoe moeilijk ook, wij kiezen voor het laatste.
[Reageer op deze reactie]
Willem Elbers Reply:
januari 26th, 2012 at 10:59
Beste Jur,
Net als jij vind ik het uiterst belangrijk dat organisaties inzichtelijk maken wat ze doen en of ze het goed doen. Niet alleen is het aantonen van resultaten cruciaal voor de legitimiteit van OS-organisaties maar ook voor hun lerend vermogen. Dat OS-organisaties moeten nastreven om effectief, efficiënt, transparant en accountable te zijn staat wat mij betreft ook helemaal niet ter discussie.
Mijn punt is dat OS-organisaties goed moeten nadenken over de wijze waarop ze dat doen. De momenteel dominante vorm van management in de particuliere OS, managementdenken of managerialisme, komt namelijk voort uit een bestuursfilosofie – New Public Management (NPM) – die ideologisch geladen is. Dat NPM gebaseerd is op een set van aannames en waarden is niks nieuws onder de zon. Vanaf de jaren negentig is hier in de bestuurskunde literatuur veel over geschreven.
Mijn artikel is GEEN pleidooi om het stoppen met het nastreven van effectiviteit, efficiëntie, transparantie en accountability. Wat het wel is, is een poging om OS-organisaties bewust te maken van het feit dat hun managementbenadering zou kunnen botsen met hun principes. Dat laatste zal van organisatie tot organisatie verschillen, afhankelijk van hun principes en specifieke managementbenadering. Zo zal bijvoorbeeld het van te voren precies definiëren en kwantificeren van resultaten wellicht problematisch kunnen zijn voor organisaties die campagne willen voeren voor eerlijke handel, terwijl het voor organisaties die zich bezighouden met microkrediet of technische assistentie geen probleem hoeft te zijn. Daarom pleit ik er voor dat OS-organisaties kiezen voor managementinstrumenten die bij hun principes passen.
Het is heel goed mogelijk dat organisaties tot de conclusie komen tot dat bepaalde managementinstrumenten die worden geassocieerd met het managerialisme heel bruikbaar zijn voor hun organisatie. Zolang organisaties voor zichzelf helder hebben waar deze instrumenten wel bij hun principes passen en waar eventueel niet, is er ook geen enkel probleem. De problemen ontstaan pas wanneer organisaties dergelijke managemeninstrumenten gaan gebruiken zonder dat ze zich bewust zijn van de mogelijke conflicten die dit kan veroorzaken in relatie tot hun principes.
[Reageer op deze reactie]
Grant Rhodes Reply:
januari 26th, 2012 at 13:36
Geen kritiek dus op (I)NGOs en haar management (hoewel ze misschien wat naive zijn geweest en hun onafhankelijkheid verloren) maar op de manier waarop sinds de Utstein Meeting, Min.s van Buitenlandse Zaken (niet alleen NL dus) OS fondsen en activiteiten zijn gemanaged? Moedig. Gelukkig is het precies in deze veld van openbaar administratie dat een alternatief aan NPM en PFM hervormingen werden geprobeerd. En op groot schaal. The MDGs en Global Fund waren een grand experiment in ‘‘rights based’ public resources management and allocation’. Zelf tot aan de ‘skills’ niveau van operaties waren de mensen allemaal ‘heroriënteert’. Helaas is de baas net afgetreden en activiteiten voor volgend jaar al eerder stop gezet; dus een grondig evaluatie lijkt haast overbodig. Hoewel er blijkbaar heel veel van deze ervaring te leren valt – en te verspreiden via de vak media. Toch horen we niets. Alleen NPM lijken weer uit de kast? Mysterieus.
Je hypothese van de alternatief aan NPM kan dus getest worden. En wie weet, mocht er echt iets nieuws uitkomen de radicaal midden weer engagement vinden en de bredere pers en publiek gemotiveerd om interesse te tonen in internationale (dus tussen landen en regio’s) samenwerking? (Even in de gaten houden dat er al een tijd ijverig aan ‘bewijs voor’ en een ‘re-branding’ van ‘north south transfers’ (hoewel tegen steeds ongunstiger wisselkoersen) aan de gang is). Als niet, heeft men nu meer dan genoeg touw toegeëigend om zich zelf op te hangen. Alle vriendelijke waarschuwingen van de WRR tot nederige commentaar zijn genegeerd. Minder vriendelijke stemmen zijn er ook in overvloed. ‘De sector’ zelf, heeft dus nu zijn lot in eigen handen. De pad van onafhankelijkheid is niet echter niet ‘smooth’.
[Reageer op deze reactie]
Met veel belangstelling de samenvatting gelezen en veel waarde om vauit de mangement kant te kijken hoe de Nederlandse NGO’s langzaam maar zeker zijn getransformeerd in wat ze nu zijn: uitvoeders van overheidbeleid. Ze mogen allang niet meer gaan en stann waar ze willen zoals Reinier het in zijn commentaar stelt.
Dit roept dan weer de vraag op waarom de NGO’s zich die kant hebben laten opduwen en het vooral bij klagen hebben gelaten. Waarom hebben zij zich laten terugtrekken op het kasteel van het maatschappelijke middenveld geforticifeerd met marketingniers en communicatiebogen. Jarenlang was het een gesloten vesting met veel horigen in de directe omgeving.
[Reageer op deze reactie]
Reinier van Hoffen Reply:
januari 12th, 2012 at 09:18
Ze mogen gaan en staan waar ze willen, maar doen ze dat ook is meer de vraag. Stikt genomen hoef je je niet tot de partnerlanden te beperken. Maar je prijst je wel uit de markt. Het werkt dus in de hand dat je je als NGOs laat gebruiken om overheidsbeleid uit te voeren. Maar dat is een verkeerd gebruik van NGOs als je het maatschappelijk middenveld wil versterken (nog steeds de hoofddoelstelling van het MFS).
[Reageer op deze reactie]
Echt lekker zo’n artikel over botsende principes en schizofrene trekjes binnen de OS. Nu nog een link naar het proefschrift van Willem Elbers svp. Het lijkt me best spannend om meer te lezen. Het kapot managen van risico mijdende OS-organisaties (zoals al binnen de gezondheidszorg is gebeurd) brengt de tweede optie die geheel onderaan het artikel wordt beschreven zeer dichtbij. Als je op een kruispunt staat moet je ook de durf hebben om over te steken. Risicomijdend is blijven staan. Risico-nemend is naar links en rechts kijken en oversteken
Go for it
[Reageer op deze reactie]
Beste Willem, dank voor deze heldere uiteenzetting van het onderwerp van je proefschrift. Een belangrijke bijdrage aan het debat over de inrichting van internationale samenwerking, waarbinnen de OS organisaties hun plek hebben ingenomen. Maar daar zit ‘m dan ook wat mij betreft precies de kneep.
>> OS organisaties hebben zichzelf onderdeel laten worden van internationale politiek in plaats van vorm te blijven geven aan intermenselijke verhoudingen wereldwijd. <<
OS zou niet moeten gaan over verhoudingen tussen naties (wat ingebakken zit in het woord internationaal). Het gaat over verhoudingen tussen mensen. Tussen producenten en consumenten, tussen hetero's en homo's, tussen christenen en moslims, tussen rijk en arm, en zo kun je nog wel een poosje door gaan. M.i. heeft de nadruk op mensenrechten en de statelijke inbedding daarvan (landen die zich verplichten internationale verdragen na te leven) een veel zwaardere wissel getrokken op het relationele aspect van OS. Zeker waar de ondertekening van deze verdragen tot voorwaarde voor buitenlandse hulp werd gemaakt.
De goede intenties van organisaties die een mensenrechten benadering hanteren kunnen niet in twijfel worden getrokken. Er zal ook een rol blijven voor een aantal organisaties om te zorgen dat de rechten van ieder mens ook voldoende door wet en regelgeving worden gepromoot en beschermd. Maar dit is maar een deel van het werk en kan worden uitgevoerd door een beperkt aantal actoren die internationale bijeenkomsten (zoals recentelijk die in Busan) van tegengeluid kunnen voorzien. Een aantal internationale NGOs is zich ook die richting op aan het ontwikkelen, en heeft zich daarin al behoorlijk geprofessionaliseerd. Ik denk niet dat die bijdrage in de weg wordt gezeten door het managementdenken. Het is eerder een noodzakelijke voorwaarde om aan dit soort ingewikkelde processen op een geinformeerde en constructieve manier deel te nemen.
Het wordt pas een spagaat als de indruk gaat ontstaan dat het daar alleen over gaat. Een gesprek met mensen die echt aan de onderkant zitten in samenlevingen waar regeringen zich ook hebben verplicht die mensenrechten te garanderen helpt om de beperkte rijkwijdte van zo'n benadering onder ogen te zien. Zij hebben niet zo veel op met wat hun regeringsleiders beloven in een of andere vergadering ver weg. Men heeft sterk de indruk dat de eigen zittingstermijn en profileringsdrang een grotere factor is voor de daadkracht van hun politieke leiders dan de situatie van hun burgers.
En dit brengt me bij een andere constatering. Het zijn niet zozeer OS organisaties die hun wortels kwijt zijn, maar het zijn veel meer overheden die niet meer in contact zijn met burgers. Te sterke associatie met die overheden door OS organisaties leidt dan ook tot wantrouwen over hun inzet. Want zij hebben, net als politiek leiders, wel de pretentie de stem van het volk te vertegenwoordigen. Jouw proefschrift zou wat dat betreft verbreed kunnen worden tot de publieke sector. En min of meer dezelfde conclusies zouden getrokken kunnen worden.
Het medefinancieringsstelsel is ooit opgezet om ongeoormerkt het maatschappelijk kanaal te versterken. Er is echter een verschuiving op aan het treden in de mate van gebondenheid van die subsidie. Ondanks dat formeel NGOs nog steeds hun eigen prioriteiten mogen stellen, zijn er onder druk van coherentie en harmonisatie agenda's uiteindelijk toch allerlei criteria geslopen in de formats waarbinnen de subsidie moest worden aangevraagd.
Inderdaad is je oplossingsrichting om minder van overheidssteun afhankelijk te zijn in het huidige politieke klimaat de beste. Maar nog beter zou zijn als dat politieke klimaat zou veranderen en er weer vertrouwen zou groeien tussen publieke en private actoren, tussen overheid en samenleving. Feitelijk is dit een heel liberaal standpunt, maar deze regering laat van dit vertrouwen niet veel heel, of beperkt die in elk geval tot het bedrijfsleven.
Maar ook in de huidige inzet op het bedrijfsleven zitten hele paternalistische trekjes. Het Top-sectoren beleid is daar een voorbeeld van. Waarom zou een overheid moeten bepalen wat de top-sectoren zijn? Waarom niet gewoon een algemene faciliteit voor internationaal ondernemerschap (ongeacht welke sector). De sociale sector zou bij uitstek een sector zijn waarbinnen in Nederland ervaring is opgedaan met ondernemerschap. Laat het dan ook een beetje liggen bij burgers om daarin hun eigen keuzes te maken, en sluit niet aan de voorkant al weer allerlei groepen en expertisegebieden uit.
Kortom, overheid, houd je bij je leest, het dienen van het publieke belang. Dat geeft zowel het bedrijfsleven als maatschappelijke organisaties de ruimte om dat te doen waar ze voor in het leven zijn geroepen. Ondernemen, onderhandelen en vormgeven aan actief burgerschap. Dan onstaat er weer een bruisende maatschappelijke ruimte waarbinnen organiseren wordt beloond met mooie resultaten en ondernemen een plezier is en weer winstgevend kan zijn (zowel in economisch als sociaal opzicht).
[Reageer op deze reactie]