Vijf inzichten voor goede samenwerking bedrijven en ngo’s

De organisaties PSO, ICCO, Centre for Development Innovation (Wageningen Universiteit) en het Partnership Resource Centre (Erasmus Universiteit, Rotterdam) hebben een gezamenlijke publicatie uitgebracht over samenwerking tussen het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties. Onder de titel CSOs and Business: joint agents for change geven ze vijf inzichten, gedestilleerd uit 4 cases uit ontwikkelingslanden, om publieke-private partnerschappen tot een succes te maken.

Ngo’s en bedrijven kunnen een grote rol spelen en elkaar aanvullen in een proces tot sociale verandering en duurzame ontwikkeling. Maar er kunnen zich ook problemen voordoen die een goede samenwerking in de weg staan. Het rapport  CSOs and Business: joint agents for change beschrijft de ervaringen van ngo’s en bedrijven in onderlinge partnerschappen. Hierbij is specifieke aandacht besteed aan de ervaringen van lokale organisaties uit ontwikkelingslanden.

Door middel van cases worden antwoorden gezocht op vragen als: wat zijn de motieven achter de partnerschappen? Welke uitdagingen – vooral met betrekking tot capaciteitsproblemen – bestaan er tijdens het samenwerken? Wat zijn mogelijke stappen om de samenwerking uit te diepen? En gelden dezelfde uitdagingen en dilemma’s voor organisaties uit het Noorden en het Zuiden?

Op basis van cases geeft het rapport vijf belangrijkste inzichten over de belangrijkste uitdagingen van een publiek-privaat partnerschap. Mayke Harding van PSO licht de inzichten kort toe.

Eerste inzicht: Know your Theory of Change

Harding: ‘Het is voor civil society organisaties (CSO’s) belangrijk te weten hoe  ze het proces van verandering zien,  wat zij als CSO daarin nastreven en hoe ze hun eigen rol in het proces van verandering zien. Op basis van die veranderingstheorie kun je de eigen organisatie aansturen.’

Theory of change is een concept die de laatste jaren veel gebruikt wordt door maatschappelijke organisaties als het gaat om vraagstukken van ontwikkeling en duurzaamheid. Bedrijven hebben als drive en overlevingsstrategie in eerste instantie het maken van winst. Vervolgens willen ze dat zo verantwoord mogelijk doen, en komt er ruimte voor constructieve samenwerking. ‘

Tweede inzicht: Know who you are and manage who you want to be

Harding: ‘Dat gaat over de identiteit van de organisatie. CSO’s werken op verschillende manieren samen met bedrijven. Bovendien kunnen we meerdere categorieën organisaties onderscheiden. Sommige zijn meer partnership oriented, terwijl andere meer activistisch zijn.’

‘Als organisatie is het van belang te weten wanneer je welke pet opzet. Welk type organisatie je wil zijn in een bepaald samenwerkingsverband. Je moet voorkomen dat je houding ten opzichte van één bedrijf niet in tegenspraak is tot andere activiteiten van de organisatie. De vraag is: wat is de verandering die we beogen, hoe draag  ik daaraan bij en op basis van welke inzet? ? Op basis daarvan kun je als organisatie een eigen partnership strategie ontwikkelen, die aansluit bij de visie en missie van je eigen organisatie.’

Derde inzicht:  Work with the Dynamics of Partnership

‘Hier gaat het om het bewustzijn van  bestaande verhoudingen, ieders inbreng en vervolgens welke waarde die aan die inbreng wordt gekoppeld’, legt Harding uit. ‘Verschillende dynamieken spelen een rol, onder andere machtsverhoudingen en politieke veranderingen, zowel binnen als buiten het partnership. Vanwege de complexiteit van het vraagstuk, zullen situaties steeds weer  veranderen, en is het dus raadzaam strategieën in je partnership in te bouwen die helpen daarmee om te gaan.

Als CSO moet je je goed bewust zijn wat wel of niet haalbaar is in het partnerschap. Wanneer is er ruimte voor onderhandeling en wanneer is dat er niet? Je moet je daarbij goed in kun leven in de ander, weten welke krachten het gedrag van de ander beïnvloeden.’

Vierde inzicht:  Monitor and evaluate your Partnership together

‘Dat is een pleidooi dat het partnerschap instrumenteel moet zijn aan je weg van verandering. Het monitoren en evalueren van je partnerschap is van belang, zodat je, indien effecten op de beoogde verandering niet constructief lijken, je het samenwerkingsverband bijstelt. Bovendien stimuleert het je gezamenlijk leerproces en zorgt het dat de verschillende fasen van een partnerschap goed worden benoemd en  op waarde geschat.’

Vijfde inzicht: Consider your success and plan for a future

‘Een partnership moet instrumenteel zijn aan datgene wat je wilt bereiken’, benadrukt Harding nogmaals. ‘Op het moment dat het de verkeerde kant opgaat, ofwel dat je hebt bereikt wat je wilde bereiken, dan kan een samenwerking ten einde komen. Je moet weten waar het begin en het eind zit. Een valkuil is het  partnerschap te onderhouden omwille van het partnerschap.’

‘Het gaat om het terugkijken naar wat het doel was van het partnership,  en hoe het partnerschap heeft bijgedragen aan de verandering die we te weeg willen brengen. Het is goed om momenten van reflectie in te bouwen waarin je gezamenlijk bepaalt of,hoe en wanneer de samenwerking wel of niet (meer) zinvol is. Het kan zo zijn dat je dan besluit andere partijen erbij te betrekken. Of dat je wegen scheiden, bijvoorbeeld in  nieuwe fases van het veranderingsproces waarbij het partnerschap niet langer zinvol lijkt.

De publicatie is hier te downoaden en kwam tot stand met door Herman Brouwer en Annemarie Groot Kormelinck (Wageningen UR Centre for Development Innovation), Mayke Harding ( PSO), Nelleke van der Vleuten, (ICCO) en Marieke de Wal (Partnerships Resource Centre)en Bram Posthumus (freelance journalist)

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

De volgende HTML tags en attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

2 reacties op “Vijf inzichten voor goede samenwerking bedrijven en ngo’s

  1. Gefeliciteerd met dit mooie resultaat o.a. van twee gewaardeerde oud-collega’s van me bij PSO en ICCO. Vier organisaties die eigenlijk met elkaar streden om HET expertise centrum op partnerschappen te zijn, zijn zelf overgegaan tot co-creatie van dit document. Er is daarvoor wel wat ruimte ontstaan. PSO zal noodgedwongen de handdoek in de ring moeten gooien eind dit jaar. Wageningen en Erasmus vullen elkaar qua netwerken goed aan en ICCO doet met een link naar zowel Wageningen als Erasmus hier goede zaken door in het gat te springen wat PSO overlaat.

    Ironisch genoeg laat PSO met dit document vooral zien waarom ze zichzelf noodgedwongen moet opheffen eind dit jaar. Jammer, want er lagen kansen om HET expertise centrum te zijn op het gebied van het maatschappelijk middenveld in het zuiden. Maar dan moet je wel je theory of change op orde hebben, en ook weten wie je bent. Aan beiden ontbrak het PSO. Dynamics in de partnership met bijvoorbeeld Partos waren er genoeg. Teveel op elkaar willen lijken kan een productieve partnerschap (vanuit eigen kracht met het oog op comparatieve voordelen) in de weg zitten.

    Voor een onafhankelijk kenniscentrum op het maatschappelijk middenveld in internationale samenwerking blijft m.i. naast Partos (primair een belangenbehartiger) ruimte en noodzaak. Na het opheffen van PSO blijft de vraag hangen: Wie gaat het doen?

    [Reageer op deze reactie]

  2. BVs and Ltd.s ‘+’ or ‘*’ NGOs and CSO are surely B2B, and not PPP, transactions?

    Or are we not just listening to more (‘social’) marketing campaign jargon here as the sales rep.s of the ‘handelsmannen’ en ‘dominees’ fumble around each other trying to figure out why the usual tactics of ‘collective action’, ‘partnerships’ and ‘communication platforms’ are still not producing the old familiar result of an large, predictable and long-term State-backed cash-flow guarantees for their various and worthy ventures. Otherwise known as, “Who moved my Cheese”?

    Maybe we can turn the problem on its head? First, have a serious look at the numbers, do some non-linear thinking, and then figure out a plan based, not on what might have worked the last 30 years, but what has a good chance of working over the next thirty years. And then and only then get some (‘social’) marketing and advocacy folks in to make a communication plan to sell it?

    I think I am going to have a read of the WRR report again see what they might have missed.

    [Reageer op deze reactie]

Vindt u deze bijdrage de moeite waard? Geef ons dan uw fair share.

Doe een donatie via Paypal

Neem een abonnement en blijf op de hoogte van alles wat er speelt in de ontwikkelingssector.

Klik hier voor een abonnement