You can’t change the past, together however we can change the future

De oud-directeur van ontwikkelingsbank FMO is sinds eind 2008 adviseur en bestuurslid van een aantal financiële instellingen en investeringsfondsen in Afrika. Daarvoor was hij werkzaam bij ABN Amro en de Rabobank.

Arnold neemt het voorzitterschap over van interim-voorzitter Emile de Haas. Eerder dit jaar trad Lodewijk de Waal terug als voorzitter nadat de ontwikkelingsorganisatie onder vuur was komen te liggen vanwege publicaties over vriendjespolitiek en het hoge salaris van directeur Dirk Elsen, die na druk van de Tweede Kamer opstapte.

Over het verleden praat Arnold liever niet. ‘Het feit dat ik hier nu zit is daar natuurlijk een gevolg van. Maar ik ga geen oordelen vellen over het verleden, omdat dat ook niets aan de zaak verandert. ’ Hij zegt zich liever te richten op de toekomst: ‘Je leert het meest van de fouten die je maakt, als je je tenminste openstelt om van die fouten te leren. En er samen verantwoordelijkheid voor te nemen.’

Schreeuw om duidelijkheid

Was zijn achtergrond als bankier misschien de reden dat de raad van toezicht juist hem als voorzitter heeft gekozen? Arnold: ‘Dat weet ik niet. Wat ik vooral meeneem is ruim 40 jaar ervaring in het aansturen van organisaties en het begeleiden van veranderingsprocessen. Hoe je door keuzes te maken in strategie duidelijkheid creëert voor zowel de buitenwereld als binnen SNV. Er is in de maatschappij een groeiende schreeuw om duidelijkheid. En men mag van mij verwachten dat ik daarvoor zal vechten.’

Duidelijkheid is volgens Arnold dus onontbeerlijk, vooral in het maken van keuzes. ‘Je moet als organisatie keuzes maken op basis van eigen kracht, je kan niet overal goed in zijn. Ik doe liever drie dingen goed, dan tien dingen middelmatig. Die keuzes moeten transparant zijn. Naar donoren, naar politici, maar ook richting andere organisaties werkzaam op hetzelfde terrein en het grote publiek. We moeten duidelijk maken wat er met hun geld gebeurt.’

Afspraak is afspraak

SNV kondigde aan een nieuwe, soberder koers te gaan varen, waarbij transparantie een grote rol speelt. Geen gemakkelijke opgave. Hoe denkt Arnold dit als toezichthouder te gaan bewerkstelligen? ‘Je moet als directie en raad van toezicht gewoon heel duidelijke afspraken maken met elkaar. Op het moment dat afspraken niet worden nagekomen, moeten er procedures zijn die het mogelijk maken aan de bel te trekken. Dat is bij iedere organisatie zo en zal hier niet anders zijn.’

Maar wat gaat Arnold dan anders doen, na alles wat er in het verleden bij SNV is gebeurd? Daar is hij kort over: ‘We gaan nog eens even langs alle afspraken lopen.’ De nieuwe voorzitter van de raad van toezicht vertrouwt op de professionaliteit van de organisatie. ‘Aan de ene kant mag je verwachten dat een professional zich houdt aan discipline, regels en afspraken. Aan de andere kant, wil je het maximale uit iemand halen, dan moet hij ook vrijheid hebben om zijn kennis te kunnen gebruiken, te ontwikkelen en te delen. Uitgangspunt moet zijn: wat hebben de mensen eraan voor wie we het doen? Niet: wat heb ik eraan, of de organisatie.’

Niet voor het geld

Interim-directeur Allert van den Ham, die in maart de functie van Dirk Elsen overnam, gaf zichzelf zes maanden om de organisatie weer op het juiste spoor te zetten. Het moment om een nieuwe directeur aan te wijzen, nadert gestaag. Arnold: ‘We kijken zowel naar interne als externe kandidaten en hopen er eind oktober uit te zijn. Allert van den Ham is bereid aan te blijven tot er een nieuwe directeur geselecteerd is, ook al neemt dat één of twee maanden langer in beslag.’

Over het salaris van de nieuwe directeur zegt Arnold: ‘Als je in ontwikkelingswerk je missie vindt, accepteer je daarmee automatisch dat je niet rijk zult worden. Je doet het niet voor het geld. De meest effectieve mensen in het ontwikkelingswerk zijn diegenen die het meest gecommitteerd zijn.’

De aankomend directeur van SNV staat geen geringe taak te wachten. Wat ziet Arnold als de belangrijkste opgave voor de directeur? ‘De nieuwe strategie die hij of zij verder zal uitwerken, de implementatie daarvan en het veranderingsproces dat daarbij hoort. De kwaliteiten die daarvoor nodig zijn, zullen heel zwaar meewegen in de keuze van de nieuwe directeur.’ Die kwaliteiten liggen volgens hem in commitment en empathie: ‘Als je een organisatie wil veranderen is niet alleen de kennis van het werkgebied van belang, maar ook commitment. Op het pad van verandering kom je namelijk heel veel beren tegen. En empathie: als je je niet kunt inleven in mensen dan wordt het niks.’

Self help

Arnold heeft een hart voor ontwikkelingssamenwerking en met name voor Afrika. ‘De armoede is daar het grootst. Maar de mogelijkheid om te ontwikkelen is daarom ook het grootst.’ Ondanks de negatieve geluiden over SNV is Arnold overtuigd van de kracht van de ontwikkelingsorganisatie. ‘In ontwikkelingslanden hoorde ik veel over SNV, altijd in zeer positieve zin. De uitgangspositie van SNV is lokaal bijzonder sterk. Mijn eigen visie op effectiviteit van ontwikkelingswerk is dat het lokaal moet gebeuren, zowel in de uitvoering als in ‘het bedenken’. Ik geloof ook dat veranderingen altijd van binnenuit moeten gebeuren; het moet dáár worden geëntameerd. En dat is ook de kracht van SNV.’

Arnold vervolgt: ‘Ik geloof niet dat alle mensen gelijk zijn. Ik geloof wel in gelijke kansen. De essentie van armoedebestrijding is mensen aanmoedigen minder afhankelijk te worden. Ik geloof heel erg in het principe van self help. In mijn ogen is er niets kwetsender dan de hele dag je hand te moeten ophouden. Wij beseffen wel eens te weinig hoezeer we op arme mensen neerkijken. Invoelingsvermogen is een heel belangrijke waarde binnen SNV. De uitdaging is hoe effectief je dat kan inzetten om de grootste impact te bereiken.’

Binnenkort zal SNV een visiedocument aanbieden aan staatssecretaris voor Ontwikkelingssamenwerking Ben Knapen. Uit dit document moet blijken welke richting de organisatie in de toekomst in wenst te slaan.

Foto: www.snvworld.org

Krista van Wolfswinkel (37) werkte voor SNV en ICCO. Ondanks haar blijvende interesse in ontwikkelingswerk, besloot ze na een moeilijke periode in Congo een andere richting in te slaan.

‘De andere interviews die ik las in Vice Versa maakten wel wat in me los. Ik herkende mensen en vroeg me af: wat maakt dat zij niet opgeven? Op een gegeven moment ben ik zelf namelijk gaan twijfelen aan de haalbaarheid van alle goede bedoelingen. Ik zag hoe snel die goede bedoelingen ondergesneeuwd dreigden te raken door andere belangen.

Ik studeerde sociale geografie van ontwikkelingslanden. Ik wilde weg, reizen, de wereld ontdekken, en was ook idealistisch. Ik ging op stage bij de Toeareg-nomaden in het noordoosten van Mali, fantastisch was het! De Toeareg hebben zo veel authenticiteit en trots. Mijn aandacht ging uit naar de sfeer, de mensen en de ervaring zelf.

Ik ging kort naar Nederland en werd verliefd. Vervolgens begon ik bij SNV als junior adviseur bij hetzelfde Toeareg-programma. Ik deed onderzoek naar diversificatie van inkomstenbronnen. Mijn geliefde was afkomstig uit Congo-Kinshasa en als voetballer naar Europa gekomen. Hij had een zoon uit een eerder huwelijk. Hij kon niet mee naar Mali, dus na nog een jaar werken in Bamako keerde ik terug naar Nederland om bij hem te zijn. Ik werkte als management-assistent bij SNV, en vervolgens bij ICCO als assistent-relatiebeheerder. In dit werk miste ik de mens achter de projecten. Je krijgt een mooi rapportje uit het buitenland binnen, en wat daarin beschreven wordt lijkt netjes te voldoen aan de richtlijnen. Ik dacht: de werkelijkheid is veel weerbarstiger.

Uiteindelijk zei ik mijn contract op. Ik had het er met mijn vriend thuis over gehad: “Wat zou het mooi zijn als we met ons gezin ooit naar je geboorteland kunnen gaan.” Ook trok het veldwerk me weer aan. Soms in je leven vallen dingen je toe: opeens had ik drie mogelijkheden om naar Congo te gaan. Er was een vacature bij ICCO, ik mocht op gesprek bij de Belgische ngo Trias én…SNV belde me op tijdens een van mijn laatste werkdagen bij ICCO. In januari 2006 reisde ik af. Mijn vriend bleef bij zijn zoon, die nog op een verblijfsvergunning wachtte.

Stress

Ik werd medior adviseur marktketenontwikkeling. Het SNV-programma in Congo stond nog in de kinderschoenen. We ontwikkelden de strategie, legden contact met potentiële partners en lobbyden bij ministeries. Ik werkte met zwaargewichten bij SNV. Ik was de jongste en de enige vrouw. Ik werd serieus genomen, ze wilden me veel leren. Maar de verantwoordelijkheden waren zwaar en de werkdruk was hoog.

Na een maand of vier kreeg ik last van stressgevoelens. Ik reisde regelmatig met lokale vliegtuigjes naar Goma en Kikwit. Die vliegtuigjes stonden op een zwarte lijst, ze waren onbetrouwbaar. Ik had daar onderhuids veel last van, maar sprak dat niet uit. Iedereen deed het, het hoorde bij het werk.

In juni, tijdens verlof in Nederland, was ik totaal lusteloos. Ik bezocht de keuringsarts, maar die vond niks. Eenmaal terug in augustus brak er geweld uit na de verkiezingen en de installering van Kabila, de huidige president van Congo. Ik woonde midden in het centrum van Kinshasa, tegenover het radiostation van Jean Pierre Bemba, een andere presidentskandidaat die nu zijn proces afwacht bij het Internationaal Gerechtshof in Den Haag. Na Kabila’s overwinning vierden zijn aanhangers feest in de stad. In Kinshasa woonden echter ook veel medestanders van Bemba. Er braken hevige rellen uit. Tanks reden mijn straat in, er werd geschoten. Ik vluchtte naar de bovenverdieping van mijn flatgebouw en zag overal rookpluimen opstijgen. Enkele dagen moest ik binnenblijven.

Ik wist niet wat er ging gebeuren en hoe lang het zou duren. Voor hetzelfde geld dringen soldaten de flat binnen en verkrachten ze je, dacht ik. Dat gebeurt overal ter wereld, dus waarom niet hier? Ik vroeg me af waarom ik mijn leven zo in de waagschaal legde. Kort erna verhuisde ik naar een wat meer enclave-achtige zone. Maar Kinshasa is een snelkookpan. Dagelijks word je heen en weer geslingerd tussen allerlei soorten ervaringen. Ik drukte veel emoties weg.

Zwangerschap

Na een korte repatriatie van alle westerse medewerkers wegens een dreiging van een nieuwe uitbraak van geweld, kwam ik in december 2006 terug. De maanden erna ging het werk lekker. Ik had mijn draai gevonden, een fijn huis, en ik genoot van uitgaan in Kinshasa.

In juni ging ik naar Nederland en trouwde met mijn vriend. Nadien vertrok ik weer naar Congo en bleek totaal onverwacht zwanger te zijn. Dat gaf me ook veel stress, ik had me nog nooit in een zwangerschap verdiept dus moest veel uitzoeken op internet. In Nederland ga je naar de verloskundige, maar wat doe je in Congo? Bij de huisarts daar liet ik enkele standaard testen doen. Ik wilde niet meer met die vliegtuigjes reizen of op missie zonder medische voorzieningen in de buurt.

Na de bevalling in Nederland konden we eindelijk als gezin naar Congo. Toch voelde ik ook weerzin om terug te gaan, maar ik dacht: niet kleinzerig zijn, hoeveel vrouwen zijn je voorgegaan? Het pakte enorm slecht uit. Het leek een nachtmerrie. Ik had een fulltime baan en mijn baas voerde de druk weer op: “Wanneer stop je met borstvoeding? Dan kan je weer het veld in.” Elke keer als dit ter sprake kwam, kreeg ik het Spaans benauwd. Ik dacht: dit klopt niet, ik wil bij mijn dochter zijn. Ik kon me steeds slechter verdiepen in de belangen van SNV, ik zat op mijn werk te janken op de wc en dacht: waar ben ik aan begonnen? Ik wíl dit niet!

Eenzaam

Ik ben veel te ver over mijn grenzen gegaan. Het is ook inherent aan de setting, want er wordt makkelijk voorbijgegaan aan de mens achter het werk. Natuurlijk heb je een mooie baan en woon je in een goed huis, maar het is ook keihard bikkelen, ook ’s avonds en in het weekend. Door de stress had ik meer moeite met de nadelen van het werk. Ik zag nepotisme en corruptie van mensen van wie ik het niet verwachtte. Vanuit het hoofdkantoor kwam bovendien zeer regelmatig een officiële brief met een nieuw credo. Dan weer governance for empowerment, dan inclusive business, dan wéér iets anders. Die opeenvolging van agenda’s ging me te snel en ik dacht: ik kan het de partners niet meer verkopen.

Een ander probleem ontstond doordat mijn man in zijn eigen milieu terugkwam, bij zijn vrienden en familie. Zijn hoogtepunt als voetballer was voorbij en hij was vaak weg om kansen op werk te verkennen. ’s Avonds was ik alleen met de kinderen. Ik voelde me eenzaam. Hij snapte het niet. Ik had agressieve buien die ik niet van mezelf kende, ik huilde veel.

Het ging steeds slechter en ik trok aan de bel. Ik kreeg het advies mijn baan op te zeggen. Ik kende een ervaren human resource-adviseur en zij drukte me op het hart: nooit doen, richt je tot de bedrijfsarts. Toen ging het heel snel. Vanuit Nederland belden ze en vroegen: wat wil je? Ik wilde niet worden overgeplaatst, ik wilde naar huis. In Nederland waren mijn dochter en ik veilig. Mijn man en ik waren beiden teleurgesteld, ook in elkaar. We hebben een moeilijk jaar gehad, maar we zijn er doorheen gekomen.

Gezondheid

Ik denk nog bijna dagelijks aan Congo, mijn kind is half-Congolees, en mijn man komt er vandaan. Het kriebelt altijd ergens, maar ik weet nu beter waar mijn prioriteiten liggen. Ik wil er voor mijn dochter zijn. Haar laten zien dat er een menselijke maat is voor dingen in het leven, dat je je eigen grenzen mag aangeven. Voor mij was dat moeilijk, maar ik ben niet de enige. De ambities in deze sector liggen hoog en de omstandigheden kunnen zwaar zijn. Ik heb meer mensen onderuit zien gaan.

Toch kijk ik goed terug op die periode. De mensen die ik ontmoette, de verhalen die ik hoorde, de veerkracht en creativiteit. Ik kon ondanks alles ontzettend genieten van de Congolezen. Momenteel doe ik een nieuwe opleiding: voeding en diëtetiek. Ik sta mensen graag persoonlijk bij om de kwaliteit van hun leven te verbeteren. Voeding en gezondheid raken iedereen. En ik sluit niet uit dat ik ooit weer naar Congo ga, maar dan zal ik mijn grenzen beter bewaken.’

Het hoofdkantoor van Fairfood International is gevestigd aan één van de drukste straten van het centrum van Amsterdam. Een geschilderde stalen deur in een steegje geeft toegang tot een eenvoudig maar gezellig kantoor. Directeur Anselm Iwundu: ‘We zijn op zoek naar nieuwe kantoorruimte. Iets met een wat minder rauwe en studentikoze uitstraling ‘. Op 1 augustus is Iwundu (Lagos, 1978) benoemd tot directeur van Fairfood International, na het vertrek van Frank van der Linde. Vice Versa praat met de nieuwe directeur over Fairfood’s ambities, jonge leiders en zijn eigen motivatie.

De voedselindustrie wereldwijd aansporen om duurzamer te produceren. De missie van Fairfood lijkt de nieuwe directeur op het lijf geschreven. Iwundu, voorheen directeur van Fairfoods onderzoeksafdeling: ‘Ergens is er iets mis gegaan in onze samenleving. In plaats van ons bezig te houden met bijvoorbeeld eerlijke landbouw, richten we ons op corruptie. Over de hele wereld wordt winst gemaakt met frauduleuze praktijken als belastingontduiking. Mijn thuisland Nigeria was vroeger een van de grootste cacao-exporteurs. Maar nu niet meer. Waarom? Omdat er olie is, en ze daar snel – vaak illegaal- geld mee kunnen verdienen. ‘

Hoe is het om de eerste Afrikaanse directeur van een Nederlandse NGO te zijn?

Bescheiden: ‘Ik weet niet zeker of ik daadwerkelijk de eerste Afrikaanse directeur ben, maar ik ervaar het als een eer. Ik krijg e-mails van mensen – sommige van hen ken ik niet eens- die me laten weten dat ze trots zijn. Ook op de website en Facebookpagina van Fairfood krijg ik veel enthousiaste en positieve berichten. ‘

Op welke manier motiveert uw achtergrond u in wat u doet?

‘Mijn vader werkte vroeger bij de douane, maar na zijn pensionering besloot hij boer te worden. Hoewel ik niet ben opgegroeid op een boerderij, hadden mijn ouders altijd land waar ze groenten, kokospalmen en bananen verbouwden. Er is zeker iets over landbouw dat ik van hen heb meegekregen.

Mijn ouders hebben nu dus hun eigen boerderijen, maar ze ondersteunen ook andere, kleine boerenbedrijfjes met het verbouwen van producten voor de lokale markt. Elke keer als ik mijn ouders bezoek, vertellen die boeren over de lokale dynamiek van duurzaamheid in de voedingsindustrie en hoe het hun leven beïnvloedt. Ze verdienen heel weinig geld. Een boer mag dan genoeg produceren om een hele gemeenschap te voeden, hij verdient nog steeds niet genoeg geld om zijn eigen gezin te onderhouden.

Als ik daaraan denk, geeft me dat een triest gevoel. Dat gevoel sterkt me in wat ik hier doe. Boeren als deze zijn er over de hele wereld. Bij Fairfood proberen we bedrijven erin te ondersteunen het juiste doen: dat de boeren in hun toeleveringsketen goed worden betaald, dat er voor hun gezondheid en veiligheid wordt gezorgd. Dus dat trieste gevoel wekt inderdaad passie op voor mijn werk hier.’

U bent pas 33 jaar oud. Hoe bent u op zo’n jonge leeftijd directeur geworden?

‘Ik heb niet echt iets bijzonders gedaan. Ik zou zeggen dat het gewoon het lot is. Het is niet omwille van intelligentie of ervaring of wat dan ook. Het lot plaatst je op een bepaald pad dat je moet volgen, en zo is het gebeurd.

De gemiddelde leeftijd van medewerkers van Fairfood is ongeveer 30 jaar. We willen hier samen met jonge mensen werken aan meer duurzaamheid. Want wie is nu een betere pleitbezorger voor duurzaamheid dan een jong iemand? Ik denk dat dat ook mijn kandidatuur voor deze functie heeft geholpen.

Persoonlijk geloof ik heel sterk dat meer jonge leiders op moeten staan en kritische vragen moeten stellen over duurzaamheid. Ze moeten worden gestimuleerd om naar voren te treden. Ze moeten worden opgeleid en aangemoedigd. Ik wil graag een beroep doen op de ontwikkelingssector om jongeren de kans te geven hun stem te verheffen, leidinggevende posities in te nemen en bij te dragen aan ontwikkelingssamenwerking over de hele wereld. ‘

Afgezien van het feit dat u directeur bent bij Fairfood, bent u ook bezig met een promotieonderzoek aan de Universiteit Twente. Is dat de reden dat u in 2006 naar Nederland kwam?

‘Ik wilde mijn promotieonderzoek doen op het gebied van duurzaamheid en was op zoek naar landen die doen wat ze zeggen als het op duurzaamheid aankomt. Landen die investeren in duurzaamheid, en goede opleidingen hebben over dat onderwerp. Ik heb me toen ingeschreven aan universiteiten in het Verenigd Koninkrijk en hier, en heb uiteindelijk gekozen voor Nederland ‘.

Wat is de relatie tussen uw werk als wetenschapper en uw werk voor Fairfood?

‘Mijn onderzoek gaat over patronen in het bestuur en systeemgebreken die in feite onethische en niet-duurzame bedrijfsvoering in de hand werken. Er is dus wel degelijk een dwarsverband tussen wat we bij Fairfood doen en mijn werk als onderzoeker.

Ik heb ervoor gekozen om onderzoek te doen en daarnaast voor Fairfood te werken. Vanwege mijn passie voor Fairfood, en omdat ik denk dat die praktische ervaring me in staat stelt om meer uit mijn onderzoek te halen. De combinatie van die twee is sterker dan slechts een van beide. ‘

Op dit moment is er een hongersnood gaande in de Hoorn van Afrika. Wat is Fairfoods antwoord op deze crisis?

‘Allereerst is het geweldig om te zien hoe zoveel organisaties noodhulp bieden aan mensen die lijden onder de hongersnood. NGO’s zouden erkenning moeten krijgen voor het feit dat ze als eerste actie ondernemen. Ik vind dat regeringen dit moeten erkennen, en niet onnodig moeten snijden in de financiering van dit soort organisaties.

Tegelijkertijd vind ik dat we moeten gaan nadenken over de zaken die we nù moeten veranderen om in staat te zijn de wereldbevolking ook in 2050 van voedsel te voorzien. Eén van de stappen die we nu moeten nemen, is het zorgen voor duurzaamheid in ons voedselsysteem. Dat is geen gemakkelijke opgave, maar ik geloof dat het mogelijk is. ‘

Een nieuwe directeur betekent vaak ook een nieuwe richting voor de organisatie. Zijn er dingen die u gaat veranderen bij Fairfood?

‘Ik ben niet zozeer van plan om zaken te veranderen. Wel willen we onze identiteit verder opbouwen, ons merk versterken. Dat is iets dat ons intern helpt, maar ook onze externe profilering verstevigt.

Fairfood heeft te maken met bedrijven over de hele wereld, zowel groot als klein. En vooral de grote bedrijven kunnen – met een knip van hun vingers- voor grote veranderingen in de voedselindustrie zorgen. Wij willen een sterk merk opbouwen dat herkenbaar is voor deze bedrijven en door hen en gerespecteerd wordt. En niet worden gezien als studentikoos’.

Fairfood ontvangt op dit moment subsidie van de Nederlandse overheid. Denkt u dat dit soort financiering in de toekomst nodig blijft?

‘Subsidie van de overheid is voor ons zeer nuttig gebleken. Ik denk dat overheden er soms aan herinnerd moeten worden dat NGO’s ontzettend belangrijk werk doen. Voor ons soort organisaties blijft steun van de overheid ook in de toekomst nodig.

Aan de andere kant denk ik dat organisaties out of the box moeten gaan denken. We moeten gaan nadenken over een dynamische manier om onze financiering veilig te stellen. Niet alleen vertrouwen op steun van de overheid, maar ook een eigen bron van inkomsten creëren. Er zijn organisaties die dingen doen met merchandising, consultancy of andere dienstverlening. Zo zijn er verschillende zaken die NGO’s kunnen inzetten. Ik vind dat we op zijn minst moeten proberen om zo veel mogelijk te zorgen voor onze eigen inkomsten. ‘

Zou Fairfood overwegen om consultancydiensten te verkopen aan bedrijven die duurzamer willen worden?

‘Ik zou die mogelijkheid in de toekomst niet willen uitsluiten; het is niet iets dat we niét moeten overwegen. Echter, er zijn een heleboel zaken waar we rekening mee zouden moeten houden. Eén van die aspecten is onze onafhankelijkheid. We moeten eerst zien of dit soort nieuwe initiatieven goed voor ons zijn, of dat ze ons schade toebrengen. In het laatste geval zullen we uiteraard niet doorgaan met zo´n initiatief. ‘

Fairfood viert volgend jaar zijn 10e verjaardag. Hoe is de organisatie in die tijd geëvolueerd?

‘Ik denk dat we bijzonder goed geëvolueerd zijn. Vooral als je kijkt naar hoe het veld van ontwikkelingssamenwerking is veranderd: er zijn heel wat bezuinigingen geweest, maar we zijn erin geslaagd te overleven. We hebben een sterke positie op dit moment.

Aan de andere kant zijn we nog steeds een heel jonge organisatie. We staan nog steeds in de kinderschoenen, en dat is de meest moeilijke fase voor een organisatie. De manier waarop Fairfood nu gemanaged wordt, kan de organisatie maken of breken. Daarom voel ik de verantwoordelijkheid om de organisatie te bewaken, als het ware op te voeden, zodat we kunnen groeien en ons verder ontwikkelen.

Ik wil graag benadrukken dat Fairfood in de komende jaren nog sterker zal zijn dan voorheen. We willen ons merk, onze missie en alles waar Fairfood voor staat consolideren.’

Is dat een waarschuwing voor de voedingsindustrie?

‘Dat is geen waarschuwing, het is een herbevestiging van onze betrokkenheid. We hebben het niet over een situatie van politie en boef, we willen op niemand jagen. Wij willen bedrijven aanmoedigen in de weg naar duurzaamheid. En als onze organisatie sterker wordt, zullen meer bedrijven bereid zijn om onze ideeën te omarmen. ‘

Foto: Fairfood International

Pieter Marres, de nieuwe voorzitter van VSO Nederland, heeft een heldere visie op ontwikkelingssamenwerking.  In zijn lange carrière werkte hij als vrijwilliger, directeur van het Koninklijk Instituut voor de Tropen en als ambassadeur in o.a. Ethiopië en Thailand. Hij creëerde door de tijd heen een nuchtere kijk op ontwikkelingssamenwerking, en voert deze visie door binnen VSO. Vanaf 1 april heeft hij het roer overgenomen van Jean Penders.

Voluntary Service Overseas (VSO) zendt vakdeskundigen uit naar ontwikkelingslanden, waar zij tegen lokaal salaris hun expertise delen en nieuwe ervaringen opdoen. Zo begon ook Marres zelf zijn carrière. Na het afronden van zijn studie economie besloot hij, mede vanuit zijn religieuze achtergrond, in een ontwikkelingsland te gaan werken. “Iedereen zei: ‘je komt terug op geitenwollen sokken, en dan vind je nooit meer een baan’, maar dat maakte mij niet uit.” aldus Marres.

Vastberaden om twee jaar ontwikkelingssamenwerking te doen en vervolgens bij Shell te solliciteren vertrok hij naar Lesotho. Van SNV kreeg hij 100 Rand, een hut en vijf liter benzine voor de motorfiets. Zo leerde hij begin jaren 70 dat op gelijkwaardig niveau samenwerken het delen van kennis mogelijk maakt. Na de twee jaar voor SNV kreeg hij een baan aangeboden bij UNDP als junior professional officer in Freetown, Sierra Leone. Hij heeft de internationale samenwerking nooit meer de rug toegekeerd.

Kunde

Om fondsen te werven willen ontwikkelingsorganisaties hun resultaten nog wel eens overdrijven en tegelijkertijd een zielig beeld schetsen van de regio’s waar ze werken. Dit laatste noemt Marres discriminatie, omdat de diversiteit tussen mensen en landen op die manier niet aan bod komt. Bovendien wordt niet belicht dat ontwikkelingslanden wel veel kunnen, wanneer er maar genoeg politieke wil is. Daarvan stond Marres tijdens zijn ambassadeurschap in Ethiopië versteld. In bepaalde dorpen kwamen medicijnen en schoolboeken niet aan, hoe hard hij hier ook voor lobbyde bij de Ethiopische regering. Op het moment echter dat de oorlog met Eritrea uitbrak, kwamen er in dezelfde dorpen binnen 24 uur voorzieningen voor soldaten aan.

Marres beseft dat er veel kunde in ontwikkelingslanden zelf bestaat. In 2001 stelde hij het nut van ontwikkelingshulp openlijk aan de kaak, in een artikel in de Volkskrant. Hij betwijfelde of het respecteren van de waardigheid van mensen in het Zuiden samen kan gaan met ontwikkelingshulp. Marres noemt deze discussie nog steeds relevant, want “je moet je realiseren dat geld niet alleen goed doet. Vroeger dacht ik dat elke euro die ik besteedde aan ontwikkelingshulp beter besteed was dan andere euro’s, maar dat is niet zo.” Financiële middelen zijn volgens Marres niet vaak het antwoord op ontwikkelingsproblematiek.

Bij VSO speelt geld dan ook geen hoofdrol. De uitgezonden vakdeskundigen zijn in dienst van de lokale organisatie. Het gaat om het verminderen van economische- en kennisongelijkheid tussen de twee partijen. Dialogen dragen daaraan bij. De resultaten van deze missies worden door Marres kritisch bekeken. Marres: “als in een  projectrapport staat dat er zo en zoveel procent van de bevolking bereikt is, dan wil ik weten of dat wel echt zo is. Welke mensen zijn dat precies, en op welke manier zijn ze bereikt? Dat mensen een keer naar je radioprogramma hebben geluisterd betekent bijvoorbeeld niet dat het aantal gevallen van AIDS is vermindert.” Bescheidenheid is het devies bij VSO.

Bedrijfsleven

De door VSO gefaciliteerde samenwerking op basis van een gelijkwaardig salaris noemt Marres een uitzondering binnen de Nederlandse ontwikkelingssamenwerking. Deze manier van werken biedt niet alleen kansen in bijvoorbeeld de gezondheids- en onderwijssectoren, maar ook in het bedrijfsleven Daarom heeft VSO een samenwerkingsprogramma met  Nederlandse bedrijven.

Medewerkers van Randstad bijvoorbeeld worden voor korte periodes uitgezonden via VSO, met als doel economische ontwikkeling te stimuleren via organisatieversterking. Daarnaast adviseert Randstad VSO over de omgang met het werven, voorbereiden en de terugkomst van vrijwilligers. Marres’ einddoel is VSO kostendekkend te maken.

Koers

Met zijn down to earth instelling zet Marres een duidelijk positief-kritische koers uit voor VSO. Gevraagd of hij als voorzitter van het bestuur, gevestigd in een Nederlands kantoorpand, nog steeds persoonlijk geraakt wordt door ontwikkelingssamenwerking, antwoordt Marres dat hij binnenkort als voorzitter van VSO kennis zal maken met het veld. Daar zal hij, net als de vakdeskundigen van VSO, de dialoog aangaan met partners ter plekke. Die ervaring was, is en blijft volgens hem onmisbaar voor ontwikkelingsdeskundigen.

Monique van ’t Hek begint op 1 maart 2011 aan een nieuwe uitdaging. Zij wordt  algemeen directeur bij Plan Nederland.  Van ’t Hek was hiervoor al in diverse directiefuncties werkzaam bij Plan International en bij andere NGO’s, waaronder SNV, de Bernard van Leer Foundation en Aim for Human Rights. Vice Versa sprak met Van ’t Hek over haar carrièremove en stijl van leiding geven. ‘Ik ben niet bang om knopen door te hakken.’

U hebt al eerder bij Plan gewerkt. Waarom deze terugkeer?

‘Het is een hele mooie, prachtige organisatie. Juist omdat ik al veel ervaring bij Plan heb opgedaan, weet ik als geen ander hoe goed ze werken. Het feit dat ze ‘meisjes eerst’ als speerpunt hebben, komt echt uit mijn hart. Ik heb ter plekke echt ervaren hoe schrijnend de achterstand van meisje en vrouwen is. Ik ben voor gelijke kansen van jongens en meisjes. Vanuit het oogpunt van sociale ontwikkeling en economische groei is het echt van belang dat meisjes meer kansen krijgen. En Plan zorgt daar ook voor met haar projecten.’

In de afgelopen zeven jaar heeft u diverse interim-functies vervuld. Hoe is het om nu weer in een vaste baan te stappen?

‘Met veel plezier heb ik heel veel interim opdrachten vervuld. Het waren over het algemeen wel lange klussen, dus ik heb best veel kunnen bereiken. Maar toen deze vacature onverwachts voorbij kwam, dacht ik: dit is een prachtige baan waarin al mijn kennis en ervaring samenkomen en waarin ik positief kan bijdragen aan de verbetering van de positie van meisjes en jongens. Ik zag het als een enorme kans en ben ook erg blij dat ik de functie mag gaan vervullen.’

U hebt nu nog een consultancy bureau. Blijft u daar ook nog actief?

‘Ik heb samen met twee partners een consultancy bureau (Profonte) dat zich richt op advies voor ideële doelen. Ik ga me vanaf maart echt volledig bezighouden met Plan. Mijn twee collega’s gaan gewoon door met het adviesbureau, maar ik stap eruit. Dat is ook iets waar ik momenteel druk mee ben, het afbouwen van mijn werkzaamheden bij Profonte.’

Hoe kwam u ooit in ´het wereldje´ terecht?

‘Ik koos voor een studie antropologie omdat ik geïnteresseerd was in andere culturen, andere werelden en raakte geïnteresseerd in ontwikkelingssamenwerking. Mijn eerste ervaring was in Colombia, waar ik in een heel afgelegen gebied zat. Ik heb daar onderzoek gedaan  in samenwerking met Plan. Ik heb samen met de bewoners van een geïsoleerd dorp hun behoeften in kaart gebracht en daar zijn projectvoorstellen uitgekomen. Na drie weken wist ik het al: dit is wat ik wil doen. Ik ben een idealist en wil graag bijdragen aan verbeteringen voor kinderen en mensen met minder kansen. Daar wil ik ook graag een leidinggevende rol in spelen. Ik manage graag.’

 Hoe zou u uw stijl van leidinggeven willen typeren?

‘Ik ben heel zakelijk en dol op managen en leidinggeven. Mijn stijl van leidinggeven is hard werken als team, duidelijke doelen stellen, dóen en resultaten laten zien en een goede sfeer creëren. Ik ben niet bang om knopen door te hakken, beslissingen te nemen als dat nodig is. Het leidinggeven aan een ontwikkelingsorganisatie verschilt vooral van andere organisaties door het ideële aspect, de maatschappelijke betrokkenheid. Dat is iets dat erg belangrijk voor mij is, echt in mij zit. Waarschijnlijk heb ik dat van huis uit mee gekregen.’

 Wat ziet u als uw belangrijkste uitdaging bij Plan?

‘Ik wil heel graag gaan bijdragen aan het nog verder herstellen van het vertrouwen. Er is natuurlijk tien jaar geleden een situatie ontstaan waarbij Plan een ernstige deuk heeft opgelopen. (Het aantal donateurs van Plan halveerde na negatieve publiciteit over het salaris van de interim-directeur en van projecten op Haïti, MR). Het vertrouwen is grotendeels weer hersteld. Maar ik wil het vertrouwen bestendigen op de lange termijn. Ik ben  al aan het nadenken over hoe ik dat zou willen doen, maar ik ga in maart natuurlijk eerst mijn ideeën bespreken met de mensen waarmee ik dat moet doen. ‘

De ontwikkelingswereld heeft momenteel te maken met veel veranderingen. Een oplossing die wordt gezocht, lijkt te liggen in de samenwerking met bedrijven. Hoe kijkt u hier tegenaan?

‘Daar sta ik helemaal achter. Ik heb een goed en interessant netwerk met vermogende ondernemers, die ik graag wil interesseren in partnerships met Plan. Samenwerking is echt het sleutelwoord voor mij. Ik geloof dat we alleen verbetering kunnen bewerkstelligen door samen te werken en te profiteren van elkaars complementerende kenmerken. Op die manier kunnen we sneller en efficiënter resultaten bereiken. Dat past ook echt bij mijn zakelijke inslag.

Ik wil ook zorgen voor nog meer partnerships. Dat beschouw ik als een zeer belangrijke taak van een directeur. Dat moet je zelf doen. Plan werkt al veel met grote bedrijven samen. Zo was er vorige week dinsdag een CEO-bijeenkomst georganiseerd door Plan en Accenture waar Unilever, Heineken, Philips, Shell en DSM aan deelnamen. Een fantastisch initiatief waar ik heel positief tegenover sta.’

In uw huidige functie van interim-directeur van Aim for Human Rights kreeg u de uitdaging om vanwege de aflopende financiering de programma’s bij andere organisaties onder te brengen. In hoeverre is dit gelukt?

‘Dat is redelijk gelukt, zeker gezien de moeilijke tijd waarin de sector ontwikkelingssamenwerking in Nederland zich bevindt. Veel organisaties gaven aan wel bereid te zijn te helpen, maar geen financiële middelen te hebben. Het programma dat zich bezighoudt met Verdwijningen gaat naar een zuidelijke organisatie. Het Vrouwenrechtenprogramma gaat zelfstandig door, inclusief de Human Rights Impact Assessment activiteiten. De medewerkers van het Human Rights & Business programma hebben er voor gekozen om individueel verder te gaan en maatschappelijk te gaan ondernemen.’

Maakt de situatie waarin de ontwikkelingssector zich bevindt het niet extra moeilijk om nu aan de functie van directeur bij Plan te beginnen?

‘Nee, ik kijk er enorm naar uit en heb heel veel zin in deze nieuwe uitdaging!’

Arjan Erkel heeft na zijn vrijlating bepaald niet stilgezeten. Hij schreef over zijn eigen ontvoering het boek Ontvoerd en over de levens van door het islamitisch geloof gegrepen jongeren Samir. Hij geeft lezingen over het door hemzelf ontwikkelde ‘ontgijzelingsmodel’ voor het vergroten van persoonlijk leiderschap, richtte met onder andere Yolanthe Cabau van Kasbergen de stichting Stop Kindermisbruik op, en is sinds vorig jaar directeur van Malaria No More.

Afgelopen zomer verscheen ‘Generatie Yep’, een boek over de opkomst van de Young Ethnic Professionals, een hoogopgeleide multiculturele generatie die helemaal is geïntrigeerd in Nederland en ons land volgens Erkel ook veel te bieden heeft. ‘De discussie over migranten gaat vaak over wat er mis is’, stelt Erkel. ‘Dat is deels terecht, maar ik wil laten zien wat er wél goed gaat. Niet op een ouderwets linkse manier met een aai over de bol, maar gewoon de realiteit laten zien van een groep geslaagde mensen.’

Andermans geld

Vorig jaar maakte Erkel zijn officiële comeback in de ontwikkelingssamenwerking. Twee dagen per week is hij directeur van Malaria No More. ‘Ik heb wel getwijfeld over deze stap’, zegt hij. ‘Mijn vorige periode als hulpverlener liep met de ontvoering natuurlijk niet goed af. Ook ben ik niet onverdeeld positief over het wereldje. Ik vind dat binnen de sector nog steeds een Politbureau-mentaliteit heerst. Er wordt te weinig erkend dat er ook fouten worden gemaakt. Ook kent ontwikkelingssamenwerking geen afrekencultuur. Een manager van Heineken wordt ontslagen als hij fouten maakt en zijn doelstellingen niet haalt. In de ontwikkelingssamenwerking kun je je hele leven onbezorgd blijven werken, ook al haal je geen resultaten. En niets is gemakkelijker dan andermans geld uitgeven.’

Maar malaria was een onderwerp dat Erkel aansprak. ‘Het is een concreet probleem dat we ook met z’n allen kunnen oplossen. Met een investering van 15 miljard dollar kun je malaria de wereld uit helpen.’ Hij vindt ook dat donoren zich veel gerichter en met verenigde krachten op een probleem moeten richten en pas moeten stoppen met die focus totdat het probleem helemaal is opgelost. ‘Nu is het vaak te modegevoelig. Na een paar jaar wordt er weer een nieuw speerpunt bedacht.’

Idealiter zou volgens Erkel ieder donorland een land of een thema moeten adopteren en zich alleen maar daarop richten. ‘Dan voorkom je bovendien dat allerlei donoren door elkaar heen gaan werken. Neem Sierra Leone, een land met water en veel natuurlijke grondstoffen. Als Nederland nu eens heel gericht tien tot twintig jaar dat land helpt en zich ook echt verantwoordelijk voelt, dan staat Sierra Leone daarna werkelijk op eigen benen. Of laten we ons nu eens twintig jaar alleen maar op Bangladesh gaan richten en zorgen dat het land na die twintig jaar echt achter goede dijken ligt. Of waarom committeert Nederland er zich niet aan om in tien tot vijftien jaar de malaria helemaal de wereld uit te krijgen? Ik denk dat dit veel meer oplevert dan overal hulp te geven met net een beetje te weinig.’

Echte vernieuwing gaat veel verder dan samenwerken, reorganiseren, twitteren en bloggen, betogen Anna Chojnacka en Eelco Fortuijn. ‘Alle informatie moet vrij beschikbaar komen.’

Beeld: Leonard Fäustle

Ze bruisen van de ideeën en raken enthousiast van nieuwe snufjes om nóg makkelijker informatie te delen. Stilletjes afwachten hoe de wereld verandert is aan hen niet besteed. Ze zijn liever zélf de ‘veranderaars’.

Anna Chojnacka, oprichter en directeur van de 1%CLUB, en Eelco Fortuijn, oprichter van Fairfood en tegenwoordig directeur van Goede Waar & Co, vinden niet dat er veel moet veranderen. Nee, er gaat veel veranderen, zeggen ze. Vanzelf. Ze zien het al om zich heen gebeuren.

Zelf hebben ze het voortouw genomen. Zo zijn Fairfood en Goede Waar & Co een luis in de pels van de voedsel- en kledingindustrie: ze zetten de belangen van producenten in ontwikkelingslanden bovenaan. Eerlijke handel is de sleutel tot een betere wereld, stelt Eelco Fortuijn.

De 1%CLUB brengt mensen bij elkaar die kennis, tijd of geld nodig hebben bij het opzetten van hun project, en anderen die deze kennis, tijd of geld juist willen bijdragen. Zo ontstaan oplossingen voor heel specifieke vragen, is Anna Chojnacka’s ervaring. ‘Als een vrouw in een dorpje boven de boomgrens in Peru niet aan brandstof kan komen, is er altijd wel iemand die een solar cooker heeft ontwikkeld die geschikt is voor die hoogte.’

Anna, jij hebt samen met Bart Lacroix de 1%CLUB opgericht. Waarom?
AC: ‘Toen ik stage liep bij de Verenigde Naties, viel mij op dat veel mensen niet meer precies weten hoe hun werk zich verhoudt tot wat er in ontwikkelingslanden gebeurt. Ook komt er van al het geld dat geïnvesteerd wordt naar mijn gevoel maar weinig rechtstreeks terecht bij de mensen voor wie het bedoeld is. En dat terwijl je zo veel goede dingen kunt creëren met weinig middelen, als de juiste mensen elkaar maar vinden en direct kunnen communiceren. Daarom kreeg ik het idee voor een online marktplaats, waar vraag en aanbod bij elkaar komen. Iedereen kan wel 1 procent van zijn tijd of geld besteden. Want was is nou 1 procent? Kijk naar een pizza: 1 procent daarvan is bijna niets. Het is mijn missie om mensen die het goede willen doen zo veel mogelijk met elkaar te verbinden en in staat te stellen met elkaar te communiceren.’

Eelco, wat was voor jou de reden om Fairfood op te richten?
EF: ‘Tijdens mijn stages in ontwikkelingslanden kwam ik veel in contact met boeren en ontwikkelingsorganisaties. Steeds weer hoorde ik verhalen over veelbelovende ondernemers die het toch niet redden, bijvoorbeeld omdat het ondernemersklimaat niet goed was, vanwege oneerlijke concurrentie op de markt of omdat ze geen toegang tot kapitaal hadden. Ik wilde aanvankelijk in Brussel of bij de VN proberen om de systemen te veranderen. Maar ik zag dat er in Nederland geen enkele organisatie was die een koppeling maakte tussen micro-, meso- en macro-economie. Ik wilde die niveaus aan elkaar koppelen.’

Hoe kan die koppeling bijdragen aan vernieuwing van ontwikkelingssamenwerking?
EF: ‘Eerlijke handel is cruciaal in armoedebestrijding. Het ondernemersklimaat is ongunstig voor ondernemers in ontwikkelingslanden. Zij kunnen verwerkte eindproducten nauwelijks afzetten in het Westen, terwijl het voor het Westen heel gunstig is om onbewerkte oogst te importeren uit ontwikkelingslanden. Echte armoedebestrijding vindt pas plaats als mensen in ontwikkelingslanden hun producten ter plekke kunnen verwerken tot eindproducten en vervolgens aan ons kunnen verkopen.’

Maar er zijn toch diverse ontwikkelingsorganisaties die lobbyen voor eerlijke handel?
EF: ‘Klopt, maar ik zie nog te weinig successen. Dat kan ook niet zolang er geen aanpassingen komen in de macro-economie. Daar ligt de echte uitdaging. De minister van Economische Zaken is eigenlijk de minister voor Ontwikkelingssamenwerking, want híj sluit handelsakkoorden. Als in die verdragen niet de juiste afspraken worden gemaakt, kun je net zoveel projecten opstarten als je wilt, maar bereik je niets.’

Anna, welke vernieuwing is volgens jou hoognodig?
AC: ‘Ontwikkelingsorganisaties en medewerkers moeten meer vrijheid en eigen verantwoordelijkheid krijgen. Een voorbeeld: in de ontwikkelingssector wordt eindeloos gerapporteerd. En elke keer als ontwikkelingssamenwerking weer ter discussie staat, bedenkt men weer een nieuwe manier van verslaglegging. Daar gaat erg veel tijd in zitten en uiteindelijk weten medewerkers nóg niet of ze de juiste dingen hebben gedaan op de best mogelijke manier.’
EF: ‘Als de Keuringsdienst van Waren een restaurant komt controleren, zou ze in theorie drie dagen bezig kunnen zijn om alles te checken. Dat is natuurlijk niet behapbaar, en daarom worden er prioriteiten gesteld. Dat zou ook moeten gebeuren in het verslagleggingsoerwoud waar wij mee te maken hebben. Maak een shortlist van de belangrijkste punten, bepaal waar de grootste risico’s liggen en laat daarover verslag uitbrengen. Op die manier geef je medewerkers veel meer eigen verantwoordelijkheid.’

Over dit soort knelpunten wordt toch gesproken?
AC: ‘Zo ervaar ik het niet. Er vinden veel bijeenkomsten plaats, maar al die gesprekken over vernieuwing gaan er vooral over dat de kritiek op ontwikkelingssamenwerking niet terecht is. De houding is erg defensief. Dat vind ik teleurstellend.’

Men constateert wel dat het anders moet.
AC: ‘Maar niemand pakt het leiderschap op. Niemand zegt: en nu gaan we het anders doen.’

Wie zou dat leiderschap dan moeten oppakken?
AC: ‘Medewerkers van organisaties. Zij hebben ontzettend veel kennis in huis. Zij kunnen een veel belangrijkere rol spelen dan ze nu doen. Je hoeft geen directeur te zijn om leider te zijn binnen je organisatie.’

Maar een medewerker is ook maar een medewerker. Hij kan niet zomaar zijn organisatie overhoop halen, laat staan de hele ontwikkelingssector.
AC: ‘Verkijk je daar niet op. Geef medewerkers vrijheid en ze kunnen wel degelijk een belangrijke rol spelen. Het zou bijvoorbeeld een heel goede verbetering zijn als ontwikkelingsorganisaties hun data beschikbaar zouden stellen. ‘Raw data now’ is de slogan van Tim Berners-Lee, de oprichter van het world wide web. Hij stelt dat Web 3.0 een wereld zal zijn waarin iedereen zijn data beschikbaar stelt en waarin systemen onderling met elkaar communiceren. Als je zoiets op de juiste manier inzet, zou dat goed zijn voor ontwikkelingslanden: je weet dan met één druk op de knop welke organisatie met welke projecten bezig is en wat er drie straten verderop gebeurt.’

Het CIDIN heeft een ngo-database ontwikkeld. Hierin kun je per land bekijken welke ngo’s er actief zijn.
AC: ‘Zo’n database is wel erg traditioneel opgezet. Het grote verschil is dat de onderzoekers van het CIDIN, hoe goed ze ook zijn, een selectie maken van data en die presenteren. Je krijgt dus per definitie een beperkt wereldbeeld te zien. Bij het beschikbaar stellen van data gaat het erom dat iedereen mee kan doen, dat het een open systeem is. Een goed voorbeeld is Ushahidi. Deze website is opgezet door een mensenrechtenactiviste in Kenia ten tijde van de onlusten na de verkiezingen in 2008. Iedereen kon met zijn mobiele telefoon melden waar er op dat moment gevochten werd en wie daarbij overleed.
Zo’n systeem kon ook worden ingezet in Haïti. Vlak na de aardbeving werden er veel verkrachtingen gemeld. Je kunt met dit systeem in potentie meteen zien of die bijvoorbeeld in de buurt van militaire barakken plaatsvinden. Die rauwe real life-weergave van de wereld is typisch voor de 2.0-benadering. Ze verdringt de bewerkte beelden die wij gewend zijn.’

Hoe moeten medewerkers hierin een voortrekkersrol spelen?
AC: ‘Binnen de organisatie zijn medewerkers experts op hun terrein. Zij weten vaak prima wat er nodig is, maar hebben te maken met beperkte budgetten en tijd. Wat zou er mooier zijn dan gebruik te kunnen maken van alle expertise en middelen buiten de organisatie, bij concullega’s, lokale mensen, vrijwilligers? Een belangrijk onderdeel is ook het beschikbaar stellen van de eigen informatie en expertise.
Het moet wel een zelforganiserend proces zijn. Je moet als organisatie niet beslissen: komende week gaan we onze kennis over onderwijs beschikbaar stellen. Je moet dit soort processen durven los te laten. Laat het over aan de betrokkenen.’

Ik kan me voorstellen dat organisaties er niet op zitten te wachten dat medewerkers zomaar data en kennis beschikbaar stellen.
EF: ‘Je kunt erover vergaderen of je dit wilt of niet, maar ondertussen ontstaan dit soort systemen twee deuren verderop vanzelf. Je moet het loslaten, het gebeurt gewoon.’
AC: ‘Ik denk dat er ontzettend veel is wat medewerkers beschikbaar mogen stellen zonder dat ze op het matje geroepen worden. Het punt is meer dat nog onvoldoende mensen inzien dat dit ergens toe dient.’

Maar het is toch logisch als organisaties koudwatervrees hebben?
EF: ‘Natuurlijk. Kennis is erg belangrijk in de ontwikkelingssector, dus die wil je niet zomaar delen. Bovendien worden je zwakke kanten zichtbaar en dat is natuurlijk niet altijd wenselijk.’
AC: ‘Terwijl dat juist de essentie van het systeem is.’
EF: ‘Ja, maar je wilt vertrouwelijke of gevoelige informatie natuurlijk niet blootleggen. Bovendien kun je te maken hebben met minischandaaltjes. Als een organisatie tien dingen goed doet en één ding verkeerd, krijgt ze het meteen voor haar kiezen. Ik ben vóór het beschikbaar stellen van data, maar ik denk dat je niet zomaar álle informatie open moet gooien.’
AC: ‘Misschien niet, nee. Maar ik heb het vooral over data als: hoe bouw je een goed irrigatiesysteem, hoe ondersteun je een school, wat werkt er als je een kliniek bouwt? Veel mensen houden zich met hetzelfde bezig en zouden dus gebaat kunnen zijn bij elkaars kennis. Informatie delen gaat veel verder dan je declaraties inzichtelijk maken.’

Er wordt toch best veel informatie beschikbaar gesteld?
AC: ‘Ja, maar vaak wordt die informatie zo aangeboden dat je er niets mee kunt: er is bijvoorbeeld een analyse van de gegevens gemaakt. Leuk, maar daardoor gaat veel informatie verloren die voor jou interessant had kunnen zijn. Of het staat in een dik rapport. Dat is enorm ouderwets. Jongeren gaan dat soort informatie niet nalezen, die verwachten dat ze die op internet kunnen vinden.’

Al die organisaties die zo hun best doen om 2.0 te worden, lopen dus eigenlijk achter de feiten aan?
AC: ‘De ontwikkelingen gaan snel. Twee jaar geleden twitterde nog niemand, nu bijna iedereen. Ik kan me voorstellen dat het voor gevestigde organisaties lastig is om dit soort ontwikkelingen bij te benen. Wij kunnen het ook nauwelijks bijhouden.’

Draagt Web 2.0 wel iets bij voor ontwikkelingsorganisaties? Leuk dat iedereen mag meepraten via Twitter of Hyves, maar zet dat zoden aan de dijk?
EF: ‘Het is eigenlijk grassroots voor gevorderden. Je moet niet onderschatten wat het kan betekenen als veel mensen achter een initiatief staan, een mening delen of een discussie voeren.’
AC: ‘En vergeet niet dat het meer is dan alleen mensen mee laten praten. Een systeem als Wikipedia lijkt heel spontaan, maar vergeet niet dat er altijd veel personen bij betrokken zijn die een strakke regie voeren. Zij kunnen zelfs de knop uitzetten als ze dat nodig vinden. Helemaal anarchistisch is het dus niet. Binnen een goed werkend systeem wordt de standaard hooggehouden.’

Vaak zijn het jonge one issue-clubs die Web 2.0 slim toepassen en nadenken over steeds verdergaande toepassingen. Zijn dit soort organisaties niet te simpel in hun aanpak?
EF: ‘Veel van wat wij vanzelfsprekend vinden – vrouwenstemrecht, een betaalbare tramrit, persvrijheid – is ooit bevochten door een one issue-club. Je moet dit soort organisaties zien als stappen richting een betere samenleving.’
AC: ‘Je kunt het ook omgekeerd bekijken. Grote organisaties willen soms alles tegelijk doen. Is dat goed?’

Armoede is nu eenmaal geen eenvoudig vraagstuk.
AC: ‘De discussie gaat steeds over wat er belangrijker is, onderwijs of landbouw of wat dan ook. Maar dat is de verkeerde discussie. Alles is belangrijk. Want als je hoogopgeleid bent, maar ziek wordt, ga je dood aan een stomme infectie die je voor één euro had kunnen oplossen. Veel one issue-clubs die slim gebruik maken van de nieuwe mogelijkheden, kunnen samen een zinvolle bijdrage leveren.
Clay Sharky [auteur van Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations, MA] stelt dat er heel nieuwe organisatievormen ontstaan: in de toekomst word je niet meer beperkt door geld en tijd, omdat het aantal medewerkers dankzij Web 2.0 en 3.0 in theorie oneindig is. De uitdaging is om daaraan mee te doen en je kansen te verbreden. Ik denk dat er ook binnen gevestigde ontwikkelingsorganisaties heel veel mensen werken die dit heel interessant vinden. Iedereen wil dat zijn eigen inspanning tot een beter resultaat leidt.’

Op dit moment zijn veel burgers bereid om fair voedsel te kopen of om zich in te zetten voor kleinschalige initiatieven. Is die mondiale betrokkenheid volgens jullie een voorbijgaande hype?
EF: ‘Nee, we zijn net begonnen. Het potentieel is nog veel groter. Op dit moment ontstaan juist de tools om dat potentieel te verzilveren.’

Wat kan Web 2.0 of 3.0 hierin betekenen?
EF: ‘Het wordt steeds eenvoudiger om informatie over een onderwerp te krijgen. Als jij kinderarbeid bijvoorbeeld een issue vindt, kun je dat heel snel relateren aan alles om je heen. Bijvoorbeeld in de winkel: is dit product door kinderen vervaardigd?’
AC: ‘Allemaal met je smartphone natuurlijk.’
EF: ‘Beschikbare informatie over kinderarbeid moet voor de consument natuurlijk niet te complex zijn. Liefst samengevat in drie aandachtspunten. Dit soort toepassingen zullen de komende jaren verder worden ontwikkeld. Ik geloof bijvoorbeeld ook dat er in een 2.0- of 3.0-wereld een meritocratische schaduwwaarde ontwikkeld zal worden.’

Een wát?
EF: ‘Ik stel mijzelf al heel lang de vraag hoe je de echte waarde van dingen inzichtelijk kunt maken. Geld is eigenlijk een dom, archaïsch telraam. Veel consumenten hebben allang andere waarden, zoals klimaat en kinderarbeid, op basis waarvan we beslissen of we een product willen kopen. Deze waarden kunnen ook commercieel ingezet worden. Een product waarvoor kinderen zijn uitgebuit, zou in dat geval bijvoorbeeld achttien keer zo duur moeten worden. Dat wil je natuurlijk niet kopen. We moeten het telraam relatief slimmer maken.’
AC: ‘Ik zie dit soort ontwikkelingen als een revolutie. Daarom denk ik ook dat het niet zonder slag of stoot zal gaan. Elke revolutie doet pijn. Ik voorzie nog veel onrust.’

Wat voor onrust?
AC: ‘Een steeds groter wordende groep mensen ziet in dat dit soort ontwikkelingen nodig is. Maar politici zijn hier helemaal niet mee bezig. Ze kijken vooral naar kortetermijnoplossingen. Zelfs als het gaat over de kredietcrisis: niemand durft het systeem aan te pakken. Waar wij het hier over hebben, is een nieuwe manier van denken en werken. Dat soort veranderingen vraagt veel van mensen. Voor echte verandering moet je je ego opzijzetten. Dat is moeilijk, maar noodzakelijk.’
EF: ‘Ik denk wel dat deze ontwikkelingen – hoeveel moeite ze ook kosten – niets veranderen aan de mondiale betrokkenheid. Die zal er toch wel zijn.’

Zowel de 1%CLUB als Fairfood zitten sinds kort in de IMPACT-alliantie, een samenwerkingsverband in het kader van het nieuwe Medefinancieringsstelsel. Ook Oxfam Novib zit daarin. Zijn jullie niet bang dat er water bij de wijn moet vanwege die samenwerking?
AC: ‘Die vraag hebben wij onszelf natuurlijk ook gesteld. Maar wij denken altijd in mensen, niet in organisaties. Als er bij een organisatie voldoende mensen werken die begrijpen waar wij mee bezig zijn, kan zo’n samenwerking prima. Bovendien is het netwerk belangrijk: Oxfam Novib heeft in heel veel landen een groot netwerk, wij kunnen daarvan gebruik maken. Op onze beurt gaan we de bestaande netwerken versterken en effectiever maken.’
EF: ‘Het is heel gezond om een grote organisatie te koppelen aan een flexibel pioniersclubje. Je kunt niet zonder elkaar, je kunt zelfs van elkaar profiteren. Bij kleine, flexibele organisaties ontstaan spontaan veel leuke ideeën. Binnen een partnership kan een geïnstitutionaliseerde organisatie daarvan makkelijk profiteren. Binnenshuis zouden dat soort out-of-the-box initiatieven toch vaak kapot gediscussieerd worden.’

Maar beperken dit soort partnerschappen je niet in je vrijheid?
EF: ‘Ja, er schuilt ook een gevaar in. Hoe meer samenwerkingsverbanden, hoe lastiger een kritisch geluid of een eigenzinnige strategische beslissing. Het is belangrijk dat iedereen zijn eigen smaakje blijft houden. Een voorbeeld: Fairfood werkte net als Fair Trade, Max Havelaar en Albert Heijn samen met ICCO. Op een gegeven moment vergeleken wij Fair Trade- met AH-producten. Daar was Fair Trade niet blij mee. En AH ook niet. Ze gingen allebei klagen bij ICCO. Ik heb toen uitgelegd dat we weliswaar samenwerken, maar dat dat in mijn ogen niet wil zeggen dat je het op alle punten met elkaar eens bent. Je draagt geen verantwoordelijkheid voor het beleid van de ander. Ik hoop dat Frank [van der Linde, de huidige directeur van Fairfood, MA] en ook Anna ervoor knokken dat ze binnen de samenwerking met Oxfam Novib hun eigen ding kunnen blijven doen.’

Voor vernieuwing is het ook belangrijk dat er nieuw bloed in de ontwikkelingssector komt. Maar voor net afgestudeerden is het vaak lastig een baan te vinden bij een ontwikkelingsorganisatie. Hoe zit dat bij jullie organisatie?
EF: ‘Wij hebben geen geld om veel mensen aan te nemen, maar er werken bij ons wel veel onbetaalde krachten. Wat daar zo leuk aan is? Er ontstaat geen gat op je cv en het is een enorme leerervaring. Je werkt mee als volwaardig medewerker, er is een functieomschrijving voor wat je doet, er worden gesprekken gevoerd over je persoonlijke ontwikkelingsplannen. Die verantwoordelijkheden maken het interessant.’
AC: ‘Bij ons zijn ook onbetaalde banen beschikbaar. In tegenstelling tot als je als vrijwilliger voor een grote organisatie werkt, krijg je ook bij ons meteen veel verantwoordelijkheid. Wij hanteren de Obama-aanpak: wij bedenken niet voor jou wat je moet doen, maar je krijgt de vrijheid om je van je beste kant te laten zien. Dankzij die ervaring krijgen onze vrijwilligers uiteindelijk vrij gemakkelijk een baan.’
EF: ‘Als iemand zich als vrijwilliger bewezen heeft, is dat voor je eigen organisatie een pre. Stel, hij solliciteert op een betaalde functie, dan weet je wat je met hem in huis zou halen.’
AC: ‘Grotere organisaties zouden meer onbetaalde werkplekken en stages moeten creëren. Die zijn er nu te weinig. Dat is frustrerend voor pas afgestudeerden.’
EF: ‘Of ze moeten zélf iets starten.’
AC: ‘Haha, ja, dat kan altijd.’

Klik hier voor meer informatie over de 1%CLUB, Fairfood en Goede Waar & Co.

Over het budget voor ontwikkelingssamenwerking worden ze het niet eens, maar verder klinken PvdA’er Bert Koenders en CDA-Kamerlid Kathleen Ferrier opvallend eensgezind. Nederland moet weer gaan uitblinken op het gebied van hulp.

Beeld: Johannes Abeling

‘Horen zij bij elkaar?’ vraagt een toevallige voorbijganger nieuwsgierig als Bert Koenders en Kathleen Ferrier poseren voor de foto. Ehh, nee. ‘Hij is van de PvdA, zij van het CDA.’ Hij lacht uitbundig. ‘Haha, wat dom van mij. Ik dacht even dat het een stel was.’

Een ‘stel’ is misschien wat vergezocht, maar Koenders en Ferrier gedragen zich wel alsof ze goed door één deur kunnen. En dat terwijl het verkiezingstijd is. Zij trekt attent zijn stropdas recht tijdens de fotosessie, hij maakt grapjes en spreekt waarderend over haar. Tijdens het interview zijn ze het soms grondig oneens, maar ze blijven correct. De oud-minister voor Ontwikkelingssamenwerking en de CDA-woordvoerder geven elkaar zelfs tips voor een eventueel ministerschap.

Kathleen Ferrier (KF): ‘Bert, één ding wil ik je meegeven voor straks, mocht je weer minister worden: neem de Kamer heel serieus in alles wat je doet en zegt.’

Bert Koenders (BK): ‘Ik neem de kiezers van de VVD en de PVV heel serieus. Als iemand twintig keer roept dat ontwikkelingsgeld in de zakken van corrupte regimes verdwijnt, krijgt hij van veel kiezers het voordeel van de twijfel. Daar zul je dus scherp tegen moeten laveren.’

KF: ‘Dat bedoel ik juist: je móet de Kamerleden overtuigen. Het is niet vanzelfsprekend dat ze je volgen. En geef ook je coalitiepartners in de regering ruimte om vanuit hun eigen politieke kleur met dingen te komen.’

Stel dat Kathleen Ferrier minister wordt, welk advies krijgt zij dan mee?

BK: ‘Durf te moderniseren. Verandering betekent keuzes maken. Soms zit je aan heilige huisjes. Dat is niet leuk, maar hoort er wel bij. En soms is een breuk nodig om verder te komen. Een ander advies is: vorm een alliantie om die modernisering vorm te geven. Een alliantie van politici, bedrijfsleven, kennisinstellingen en burgers. Natuurlijk zijn er meningsverschillen, maar daar moeten we niet in blijven hangen. En dat gebeurt nu wél. Het debat over ontwikkelingssamenwerking is in korte tijd enorm vernederlandst. We zijn niet meer het gidsland met uitstraling, maar een benepen, provinciaal land.’

KF: ‘In het buitenland begrijpt men niet wat er momenteel gaande is in Nederland. Men vraagt zich af waar wij nog voor staan. De val van het kabinet na de discussie over onze troepen in Afghanistan heeft dat geen goed gedaan.’

Is dat niet lastig, zo’n alliantie? Want mensen vallen toch makkelijker voor de retoriek van Arend Jan Boekestijn of Geert Wilders.

BK: ‘Resultaten, positieve en negatieve, moeten goed en eerlijk gecommuniceerd worden. Maar als je onbekend bent met het onderwerp, ben je natuurlijk gevoelig voor een opmerking dat er zo veel aan de strijkstok blijft hangen.’

KF: ‘Het lastige is dat ontwikkelingssamenwerking een complex beleidsterrein is. Je legt niet een-twee-drie uit hoe het werkt.’

Hoe komt het dat het debat over ontwikkelingssamenwerking is gereduceerd tot oneliners?

KF: ‘Het debat verengt tot een discussie over percentages, terwijl het dringender dan ooit zou moeten gaan over de effectiviteit. Dat het budget zo’n heikel punt is, heeft natuurlijk te maken met de economische crisis. Maar het komt ook doordat Nederland steeds meer naar binnen gericht is.’

BK: ‘Ik ben er positief over dát er debat is. Maar er wordt tegenwoordig wel erg versimpeld over ontwikkelingssamenwerking gesproken. Ooit wilden we alles doen voor mensen in arme landen. We zijn nu doorgeschoten naar de andere kant: we redeneren alsof armoede alleen maar de eigen schuld van mensen is.’

KF: ‘Ik stoor me enorm aan vastgeroeste beelden, ook in de Kamer: “Wij houden corrupte regimes in stand”, “ontwikkelingssamenwerking zorgt voor hulpafhankelijkheid”. Dat is allang niet meer zo. Wij houden ons niet uit medelijden of uit koloniaal schuldgevoel bezig met zogenaamd zielige mensen.’

Wat moet volgens u de beweegreden zijn?

KF: ‘Bovenaan staat voor mij als christendemocraat de solidariteit, het besef van eerlijk delen. Maar wat ook heel belangrijk is, en wat opvallend genoeg nog heel weinig mensen tussen de oren hebben, is het welbegrepen eigenbelang. Wij hebben baat bij een sterk Afrika, al is het maar voor onze handel en voor de energie. Fossiele brandstoffen raken uitgeput, in Afrika zijn talloze mogelijkheden voor alternatieve energie. Bovendien, als wij honger en conflicten in ontwikkelingslanden laten bestaan, heeft dat direct effect op de migratie naar het Westen. Ik wil migratie absoluut niet uitsluitend negatief duiden, maar het kan samenlevingen wel onder druk zetten.’

Effectieve ontwikkelingssamenwerking is dus ook in ons belang. Hoe kan de discussie over effectiviteit op een hoger plan worden gebracht?

KF: ‘We kunnen de diepte in dankzij de rapporten van de WRR [Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, MA] en de Algemene Rekenkamer die onlangs zijn gepubliceerd. Daarin worden onderwerpen aangereikt waar ik als volksvertegenwoordiger iets mee kan. Ik hoop dat het debat daardoor iets meer inhoud krijgt.’

Kees Vendrik zei onlangs tijdens een publiek debat dat het CDA kleur moet bekennen.

KF: ‘Wat vreemd. Volgens mij doe ik dat.’

BK: ‘Jij wel, ja. Maar ik denk dat hij doelt op de rest van de fractie. Een groeiende stroming binnen het CDA kijkt anders aan tegen ontwikkelingssamenwerking en een deel van de fractie is conservatiever dan Kathleen. Ik heb tijdens mijn ministerschap veel waardering gehad voor de wijze waarop Kathleen manoeuvreerde. Ook aan premier Balkenende heb ik steun gehad, dat wil ik graag benadrukken.’

Hoe moet het CDA kleur bekennen?

BK: ‘We moeten niet weer, zoals in het eerste kabinet-Balkenende met VVD en LPF, een kabinet krijgen zonder minister voor Ontwikkelingssamenwerking. Ik hoop dat je daarvoor vecht, Kathleen.’

KF: ‘Ik heb daar destijds ook voor gevochten, hoor. Alleen, toen kregen wij het mes op de keel: óf een staatssecretaris met een budget van 0,8 procent van het bnp óf een minister met beduidend minder.’

BK: ‘Dat is toch erg? Ik hoop echt dat het CDA niet met de PVV of de VVD in zee gaat, want dan zullen de minister voor Ontwikkelingssamenwerking en het percentage van 0,8 procent verdwijnen. Terwijl er nu juist een goede ontwikkelings- en coherentieagenda uitgevoerd moet worden.’

 Een aantal punten in het CDA-verkiezingsprogramma komt overeen met adviezen uit het WRR-rapport.

KF: ‘De punten in het verkiezingsprogramma komen uit onze fractienotitie ‘Van hulp naar investeren’, die ik in augustus vorig jaar al heb gepubliceerd, een half jaar voordat de WRR klaar was. En ja, ik zie veel van mijn inzichten terug in het WRR-rapport. Maar ik ben het lang niet met alles in het WRR-rapport eens.’

Waarmee bent u het niet eens?

KF: ‘Ik voel bijvoorbeeld niets voor NLAid [een professionele overheidsdienst voor ontwikkelingssamenwerking, MA]. Laat ik vooropstellen dat ik de zorg deel over het gebrek aan kennis en continuïteit en dat professionaliteit belangrijk is. Maar met NLAid depolitiseer je ontwikkelingssamenwerking, terwijl geen terrein zo politiek is als ontwikkelingssamenwerking: het hangt volstrekt af van de politieke wil wat er gebeurt, zowel hier als in ontwikkelingslanden. Daarom moet je niet proberen te depolitiseren.’

BK: ‘Het is vanaf dag één mijn grootste zorg geweest dat de deskundigheid bij het ministerie van Buitenlandse Zaken niet verloren gaat. We hebben niet voor niets een kennisagenda opgevijzeld om de kennis en kunde over de complexiteit van ontwikkelingsprocessen te vergroten binnen het ministerie. Maar dat is wel ingewikkeld. We zijn er een stuk verder mee gekomen, maar ik was toch minister zonder portefeuille. Dat betekent dat je te weinig te zeggen hebt over het ambtenarenapparaat. Als je écht wilt hervormen, is dat laatste essentieel. Bij de kabinetsformatie is het enorm belangrijk dat een ministerspost Internationale Samenwerking vorm krijgt.’

Welke adviezen uit het WRR-rapport zijn essentieel voor de toekomst?

KF: ‘Dat we ons moeten focussen. We moeten kiezen voor een aantal thema’s om efficiënter te kunnen werken. Het CDA kiest bijvoorbeeld voor landbouw. We moeten ook scherper kiezen voor een aantal landen. Ik ben het bovendien eens met het WRR-advies om te doen waar Nederland goed in is, zodat we daadwerkelijk verschil kunnen maken. Denk bijvoorbeeld aan water. Ik waardeer het ook dat de WRR nadruk legt op de zelfredzaamheid van landen. Zodra je een relatie aangaat met een ontwikkelingsland, moet je er heel expliciet bij zeggen dat die relatie eindig is.’

Het CDA kiest ervoor om een deel van het ontwikkelingsbudget flexibel te besteden. Waarom?

KF: ‘Wij willen ons niet blind staren op een percentage. We blijven bij de internationale afspraken van 0,7 procent van het bruto nationaal product. Maar daarnaast willen wij 0,1 procent, die tot dusver was gereserveerd voor natuur, water en milieu, besteden aan voornamelijk interdepartementaal beleid. Bijvoorbeeld voor samenwerking tussen justitie en ontwikkelingssamenwerking die niet past binnen de ODA-criteria [internationale criteria van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling, waaraan de uitgaven normaliter moeten voldoen, MA]. Er kan en moet nog meer worden samengewerkt.’

BK: ‘We zíjn al begonnen met coherent, interdepartementaal beleid. Dat is enorm belangrijk, want er dragen veel meer dingen bij aan ontwikkeling dan alleen ontwikkelingssamenwerking. Samen met andere ministeries waren we bezig met een ambitieuze groei- en verdelingsagenda. Ik heb bijvoorbeeld goed samengewerkt met Justitie, Landbouw en Economische Zaken.’

Wat vindt u van een flexibele besteding van 0,1 procent van het bnp?

BK: ‘Ik ben tegen cijferfetisjisme, laat ik dat vooropstellen. Maar ik heb om twee redenen bezwaar tegen de keuze van het CDA. Ten eerste omdat het CDA open laat of kosten voor het milieu voortaan onder de 0,7 procent moeten vallen. Zo ja, dan is dat een groot gevaar, want het gaat om honderden miljarden.’

KF: ‘Het CDA wil de kosten voor klimaatadaptatie en milieu helemaal niet in zijn geheel onderbrengen bij die 0,7 procent. Wij vinden milieu, klimaat, duurzaamheid en water een ontzettend belangrijk toetsingscriterium voor alles waar we die 0,7 procent aan uitgeven. Dat is iets anders dan het enorme bedrag dat wij als internationale gemeenschap beschikbaar moeten stellen om klimaatverandering tegen te gaan. Als het geld voor bijvoorbeeld klimaatadaptatie uit die 0,7 procent zou moeten komen, blijft er geen cent meer over voor armoedebestrijding.’

BK: ‘Dus de kosten voor klimaat en milieu moeten bovenop het budget komen?’

KF: ‘Wat mij betreft zouden die kosten additioneel moeten zijn, ja.’

BK: ‘Nou, ik ben blij dit te horen. Tot nu toe ben ik daarin nooit door de CDA-fractie gesteund. En in jullie verkiezingsprogramma wordt het open gelaten.’

KF: ‘We zijn er nog niet over uitgediscussieerd, omdat nog niet helemaal duidelijk is welke projecten op het bordje van Nederland komen te liggen. Maar met alleen met het budget voor ontwikkelingssamenwerking redden we het niet, dat is wel duidelijk.’

Wat is het andere bezwaar tegen het CDA-standpunt?

BK: ‘Die 0,1 procent moet geen grabbelton worden voor diverse ministeries. Ik heb tijdens mijn ministerschap te vaak meegemaakt dat ministers hobbyprojecten wilden starten in een ontwikkelingsland, met ontwikkelingsgeld. Men vroeg zich niet af of ontwikkelingslanden daar op zaten te wachten. Om die reden ben ik voor een minister voor Internationale Samenwerking: die kan ontwikkelingssamenwerking en armoedebestrijding beschermen binnen de agenda’s van andere internationale issues, zoals klimaat, handel en conflicten. Kathleen, als jij minister wordt, zorg dat die 0,1 procent géén grabbelton wordt.’

KF: ‘Uiteraard, daarom vinden wij het ook belangrijk dat een minister voor Internationale Samenwerking het laatste woord heeft over de besteding van dat geld.’

BK: ‘Maar die besteding moet wel voldoen aan de internationale afspraken dat we uitgaan van de wensen van ontwikkelingslanden. We moeten niet onze eigen behoeften en vragen vooropstellen. Want voor je het weet, vervallen we weer in ouderwetse ontwikkelingssamenwerking: een rommelpotje van hobby’s en belangen.’

Waarom is dat percentage zo belangrijk?

KF: ‘Ontwikkelingssamenwerking moet beter en kan anders, maar je moet er wel budget voor hebben. Daarom handhaven wij de 0,7 procent.’

BK: ‘0,8 procent, hè. Anders betekent het een enorme bezuiniging.’ 

KF: ‘Bert, fixeer je niet op dat percentage.’

BK: ‘Ik fixeer me daar niet op. Ik weet alleen zeker, gezien het huidige politieke klimaat, dat het percentage binnen twee jaar eerst naar 0,7, dan 0,6 en vervolgens 0,5 procent zakt, als we het nu loslaten. Modernisering en financiering horen bij elkaar, als twee zijden van dezelfde munt.’

KF: ‘Dat klopt, maar daarom kun je die 0,1 procent toch wel flexibel inzetten? Wij willen de internationale afspraken handhaven, maar een deel van het budget los van de ODA-normen besteden. Dat hoeft heus geen grabbelton te worden.’

BK: ‘Maar de ODA-normen geven juist aan: wat is écht ontwikkelingssamenwerking?’

Dit is een steeds terugkerende discussie. Wat is er volgens u mis met de ODA-normen, mevrouw Ferrier?

KF: ‘Ik stoor me eraan dat je soms geen geld kunt geven aan iets wat goed werkt, omdat het buiten de ODA-criteria valt. Een voorbeeld is de samenwerking tussen ontwikkelingssamenwerking en justitie: mensen die terug moeten naar hun land van herkomst, krijgen begeleiding en geld om zich opnieuw te vestigen. Dat geld wordt ingezet in het land zelf. Alleen, volgens de ODA-criteria vallen mensen die terug moeten, maar dat niet willen, buiten die normen. Juist de mensen die je het liefste dat geld mee zou geven. Dat is toch doodzonde?’

BK: ‘Kathleen, wij hebben meer dan enig ander ministerie de samenwerking met Justitie gezocht. Er is meer geld dan ooit naar terugkeerprojecten gegaan en daar hebben we alle ngo’s bij betrokken. Bovendien, zelf heb ik ook problemen met sommige criteria, bijvoorbeeld dat er geld gaat naar de eerste opvang van asielzoekers. Dat gaat om gigantische bedragen die betaald worden uit het budget voor ontwikkelingssamenwerking. De normen zijn voor mij niet heilig, maar wél de principes van afspraken tussen landen. En ik vind het enorm belangrijk dat je geen grabbelton maakt van het budget.’

KF: ‘Dat doen we niet.’

BK: ‘Dat doet het CDA met die 0,7 procent wel. Want als je iets afhaalt van de huidige 0,8 procent, betekent het een gigantische bezuiniging voor bijvoorbeeld de bestrijding van hiv en aids. Dan tref je mensen die het keihard nodig hebben.

KF: ‘Bert, ik kijk daar echt anders tegenaan.’

Er moet toch hoe dan ook bezuinigd worden?

BK: ‘Daar ben ik het absoluut niet mee eens. De armste landen zijn het slachtoffer van de klimaatverandering die wij veroorzaken én van de financieel-economische crisis die veroorzaakt is door ons casinokapitalisme. Als de VVD en de PVV het voor het zeggen krijgen, moeten de zwakste schouders alles dragen. De PvdA is het spiegelbeeld van Wilders.’

Het nieuwe Medefinancieringsstelsel ofwel MFS moest leiden tot vernieuwing. De kritiek luidt nu dat het géén inhoudelijke vernieuwing oplevert, maar organisaties alleen dwingt tot samenwerking. Had het achteraf gezien anders gemoeten?

BK: ‘Nee. Dit nieuwe subsidiestelsel is een combinatie van continuïteit en vernieuwing. Het is zelfs de uitkomst van een beleidsdialoog met de ontwikkelingssector die een jaar heeft geduurd. De principes van het MFS zijn gedeeld en overeengekomen met de sector. Bovendien, elke modernisering doet pijn, dus er is altijd kritiek. Op dit moment klaagt de ontwikkelingssector over de verschrikkelijke bureaucratie voor de MFS-aanvraag. Natúúrlijk is het vervelend dat je een paar maanden lang veel moet opschrijven, maar zo werkt het nu eenmaal. We hebben het hier wel over 2,2 miljard belastinggeld voor vijf jaar. Laten we ons liever concentreren op het debat over de succesvolle uitvoering.’

Wat zijn de vernieuwende elementen in het MFS?

BK: ‘Er zijn diverse elementen: de hulp moet bijvoorbeeld beter worden afgestemd op de context in het ontwikkelingsland, en het ministerie kijkt scherper naar de kwaliteit. Ook de samenwerking tussen organisaties vormt een belangrijk element. Het stimuleren van samenwerking was hard nodig, want de ontwikkelingssector was enorm versnipperd.’

KF: ‘De Kamer heeft de minister destijds gesteund in het tegengaan van versnippering, ik ook. Maar ik vraag me af of die samenwerkingsverbanden wel leiden tot echte samenwerking. Sommige organisaties worstelen zich door de papierberg heen en gaan vervolgens weer door met hun eigen ding. Dan win je uiteindelijk nog niets.’

BK: ‘Dát is nu de eigen verantwoordelijkheid van de sector. De overheid kan niet alles vangen in regels. Maar ik hoor vanuit het bedrijfsleven en kennisinstellingen juist veel positieve reacties: er wordt meer dan ooit samenwerking met hen gezocht. Ik vertrouw dus echt op de kracht van het particuliere kanaal, dat ik zeer hoog heb zitten.’

KF: ‘Nou, ik hoop maar dat het inderdaad aanslaat. Ik wil hier wel gezegd hebben dat ik het regelmatig principieel oneens was met de minister in debatten over het maatschappelijk middenveld.’

Wat bedoelt u daarmee?

KF: ‘Ik zag een verstatelijking van het beleid. De minister wilde vorig jaar bijvoorbeeld dat subsidieaanvragen van ontwikkelingsorganisaties voor zestig procent betrekking zouden hebben op landen waar de overheid ook actief is. Maar de kracht van het maatschappelijk middenveld heb je juist nodig op plekken waar de overheid níet aanwezig kan en wil zijn.’

BK: ‘Ho zeg, ik ben een groot tegenstander van verstatelijking van beleid. Ik geloof juist in de kracht van het maatschappelijk middenveld. Alleen, en daar zijn wij het blijkbaar over oneens, ik vind dat de overheid en ontwikkelingsorganisaties vaak langs elkaar heen werken. Om samenwerking te bevorderen en elkaar te versterken, moeten ngo’s daarom óók werkzaam zijn in landen waarin de overheid actief is. Want juist daar is een tegenmacht nodig, bijvoorbeeld in de vorm van ouderraden en vakbonden. Maar de overheid gaat natuurlijk niet vertellen hoe organisaties hun werk moeten doen.’

KF: ‘Ik vind dat je als overheid niet mag eisen dat ontwikkelingsorganisaties zestig procent van hun budget besteden in landen waar de overheid zit.’

BK: ‘Kathleen, we hebben daar destijds uitgebreid over gedebatteerd in de Kamer. Ik heb toen gezegd: we moeten niet aan kapitaalvernietiging doen, dus er komt een langere overgangsperiode. Bovendien geldt de landenlijst niet voor mondiale thema’s. Verder blijf ik bij die keuze, juist omdat ik vind dat de overheid niet alleen moet staan in bepaalde landen. En zo heeft de Kamer er ook mee ingestemd.’

Stel dat u de komende periode minister wordt, wat gaat u anders doen?

KF: ‘Ik zou sterker focussen als ik minister zou zijn. Want ik heb wel eens gedacht: Bert, je benoemt heel veel, maar wat ga je nu precies doen? Ik zou me vooral focussen op thema’s waar landen onderling van elkaar afhankelijk zijn en waar Nederland het verschil kan maken: landbouw, migratie, energie, water, klimaat, opbouw van de rechtstaat en de internationale strijd tegen aids. Vooral meer aandacht voor de brede internationale agenda, niet alleen voor ontwikkelingssamenwerking.’

BK: ‘Dat zijn er juist te veel! Ik heb me gefocust: op vier thema’s. Ik vind het jammer dat er geen vierde jaar volgt waarin ik me meer had kunnen focussen op de uitvoering van het beleid voor die thema’s. Ik heb overigens al veel tijd gestoken in die uitvoering. Ik kreeg wel eens als kritiek: “De minister is te vaak op reis, terwijl hij thuis zijn beleid zou moeten uitvoeren”. Maar als je het beleid goed wilt uitvoeren, móet je juist in de landen zelf aanwezig zijn. Je moet analyseren wat het profiel van een land is, of we ons met de juiste programma’s bezighouden, hoe de machtsverhoudingen in dat land zijn, wat we kunnen verbeteren. Daar gaat veel tijd in zitten, dat onderschatten mensen wel eens. Ik zou ook de modernisering verder willen vormgeven. Daarvoor is het zoals gezegd van belang dat een minister zeggenschap krijgt over een deel van het personeel, anders kun je daarin nauwelijks investeren.’

KF: ‘Die modernisering is cruciaal, ja. Maar er moet wel doorgepakt worden. We moeten ontwikkelingssamenwerking nu echt anders aanpakken dan vijftig jaar geleden. Het doet pijn, maar er moeten scherpe keuzes gemaakt worden.’

BK: ‘Ik geef je nog één tip, Kathleen. Als jij minister wordt, begin dan vanaf dag 1 al met de uitvoering van het beleid. De timing is essentieel. Ik vind het erg jammer dat ik geen resultaten heb kunnen laten zien in een vierde jaar. Het lastige is dat mensen snelle resultaten verwachten, terwijl ontwikkelingssamenwerking een kwestie is van lange adem. Het moeilijke is: als je te snel bent, kunnen mensen je niet bijbenen, als je te langzaam bent, is het momentum voorbij.’

Sinds mei 2002 is Kathleen Ferrier (1957) lid van de Tweede-Kamerfractie van het CDA. Daarvoor was zij secretaris van SKIN, de organisatie van migrantenkerken in Nederland, en was ze werkzaam in Latijns-Amerika. In de Tweede Kamer is Ferrier woordvoerder voor ontwikkelingssamenwerking, speciaal onderwijs, interculturalisatie van de zorg en internationalisering van het onderwijs.

Bert Koenders (1958) was tot en met 23 februari minister voor Ontwikkelingssamenwerking. Voordat hij aantrad in februari 2007 was hij bijna tien jaar Tweede-Kamerlid voor de PvdA. Hij was woordvoerder buitenlandse zaken en hield zich verder bezig met internationaal monetair beleid en handelsbeleid. Voor zijn Kamerlidmaatschap was Koenders werkzaam als beleidsmedewerker van de PvdA-fractie, als European director van de Parlementarians for Global Action, als politiek adviseur van de Verenigde Naties in zuidelijk Afrika en als medewerker van de Europese Commissie. Hij was lid van de enquêtecommissie Srebrenica en werkte aan de Johns Hopkins University.

Dit interview vond vlak voor de verkiezingen plaats.

Na zestien jaar onderhandelen met de gemeente Leiden ziet Nico van Oudenhoven (68), oprichter van International Child Development Initiatives (ICDI), zijn droom gerealiseerd. Hij heeft een plek waar verschillende organisaties die zich met kinderrechten bezighouden, samenkomen en hun krachten en expertise kunnen bundelen.

‘Toen we ICDI jaren geleden oprichtten, zochten we naar een locatie die bij onze doelstelling paste’, vertelt Nico van Oudenhoven. ‘We zetten ons in voor het welzijn van kinderen die wereldwijd opgroeien in moeilijke omstandigheden en doen dat voor én met hen vanuit het perspectief van hun rechten. We zochten in Europa naar een plaats die betekenis heeft voor kinderen en voor Wie met hen werken. Hier kwamen we terecht, in dit voormalige weeshuis in Leiden.’

In het pand zijn zes organisaties ondergebracht: IREWOC (International Research on Working Children), Defence for Children, Kinderrechtswinkel Leiden, Fice Nederland, het Meldpunt Kinderporno en ICDI.  Het kinderrechtenhuis gaat zich profileren als expertisecentrum op het gebied van kinderrechten en krijgt daarnaast een doorverwijsfunctie. De organisaties zetten zich gezamenlijk op lokaal, nationaal en internationaal vlak in voor kinderrechten.

Het weeshuis oogt aan de buitenkant historisch, maar is van binnen heel modern en functioneel. Van Oudenhoven: ‘We kunnen hier internationale conferenties houden en mensen naar ons toe trekken uit binnen- en buitenland. Er zijn vergaderzaaltjes en een groot auditorium, maar ook een speelzolder, keukentjes en twee oude regentenkamers. In de bibliotheek is alles te vinden over kinderen en hun rechten.’

In de tijd van gedwongen allianties vanuit het beleid van minister Koenders is het opmerkelijk dat deze organisaties er bewust voor kiezen om hun krachten te bundelen. Van Oudenhoven: ‘Het vergroot onze zichtbaarheid en relevantie. Zeker in ons werk zie je dat je vaak achter mensen aan moet lopen, bijvoorbeeld voor subsidie. Nu merken we dat mensen naar ons toe komen. Bij de opening op 28 mei kwam minister André Rouvoet. Hij vindt het belangrijk. Hetzelfde geldt voor de burgemeester van Leiden.’

Tussen de organisaties is nu al een enorme synergie ontstaan, zegt Van Oudenhoven.‘We kunnen projecten opzetten met verschillende snijvlakken en met gebruik van wederzijdse expertise. De andere organisaties kijken met een frisse en deskundige blik naar onze projecten en zo scherpen we elkaar wederzijds aan. Maar we blijven als zelfstandige organisaties functioneren en hebben zo geen last van interne kwesties. Deze samenwerking heeft dus veel voordelen.’

Uiteindelijk wil Van Oudenhoven graag dat alle organisaties die actief zijn op het gebied van kinderrechten een plaats in het kinderrechtenhuis krijgen. ‘Grote clubs zoals Save the Children, de Bernard van Leer Foundation en Plan Nederland kunnen hier bijvoorbeeld maandelijks kennis uitwisselen en overleggen. Het kinderrechtenhuis moet een soort buitenverblijf worden voor dit soort organisaties. Het moet dé plek worden waar je naartoe gaat als je je wilt verdiepen in kinderrechten.’

Uitkijkend op de tuin met daarachter het oude centrum van Leiden, vertelt Van Oudenhoven: ‘Mensen uit andere culturen hebben vaak meer gevoel voor de historie van gebouwen. Als je ze vertelt dat dit ooit een weeshuis was, zijn ze onder de indruk en begrijpen ze de keuze voor deze locatie heel goed. Bovendien genieten bezoekers erg van de plek, midden in een oude Hollandse stad. Dat kun je van veel conferentieoorden niet zeggen. Mensen die hier werken gaan ook met een rechtere rug lopen. Organisaties die zich voor kinderen inzetten moeten soms harder vechten om serieus genomen te worden. Maar wat we doen wordt nu meer op waarde geschat. Met dit gebouw zijn we een emancipatieproces ingegaan.’

De jongere generatie druppelt mondjesmaat de ontwikkelingssector binnen. Ze hebben er hard voor gewerkt. Wat drijft hen? Vanaf dit nummer portretteren wij in elke Vice Versa een starter. Deze week Lena Mueller, ‘project officer’ bij Oxfam Novib: ‘Vergelijk een cv van een beginnende ontwikkelingswerker in de jaren tachtig eens met dat van ons, en je zult versteld staan. We moeten zó veel kunnen en gedaan hebben.’

Wat houdt je baan in?

‘Ik ben project officer bij het West-Afrika team van Oxfam Novib. Mijn werkzaamheden richten zich vooral op het recht op maatschappelijke participatie en overheidsprocessen. We faciliteren samenwerking en kennisoverdracht tussen partnerorganisaties. Het reizen is natuurlijk een geweldige bijkomstigheid. Vorig jaar ben ik twee keer tien dagen in Niger en Mali geweest. Het is zo interessant om te zien wat er in de praktijk gebeurt en welke gezichten bij de telefoonstemmen horen.’

Het is voor pas afgestudeerden moeilijk om aan de bak te komen in deze sector. Hoe ben je terechtgekomen bij Oxfam Novib?

‘Tijdens mijn postdoctorale Advanced Master in International Development in Nijmegen kwam ik als trainee terecht bij Oxfam Novib. De opleiding poogt het gat te dichten tussen universitaire studies en de arbeidsmarkt. De studie is praktijkgericht en wetenschappelijk, en er is aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. Volledig klaargestoomd voor de praktijk was ik niet, maar de master geeft wel een goed beeld van wat er in de sector speelt.’

Waarom een carrière in de ontwikkelingssamenwerking?

‘In eerste instantie waren een oneindige nieuwsgierigheid naar de wereld, een fascinatie voor ontwikkeling en een flinke dosis idealisme de drijfveren om internationaal georiënteerde studies te volgen. Toen ik ervoer dat armoedeproblematiek niet met studieboektheorieën op te lossen is, verdween dat idealisme tijdens mijn stages voor een deel. Maar gepassioneerd, gefascineerd en gedreven ben ik nog steeds.’

Hoe is het om als jong iemand werkzaam te zijn bij een grote organisatie als Oxfam Novib?

‘Mijn team waardeert me enorm en ik kan er gelukkig goed mijn ei kwijt. Maar op organisatieniveau moet je echt je ellebogen gebruiken om ruimte te creëren voor nieuwe ideeën. De oude garde maakt op de werkvloer de dienst uit. Ik merk dat jongeren minder idealistisch en soms zelfs cynisch zijn geworden. Misschien zijn wij meer gewend aan verandering en schoppen we graag tegen grenzen aan. Veel mensen werken hier al heel lang, verandering zou kunnen betekenen dat ze hun baan als zodanig verliezen.’

Wat voegt jouw generatie toe aan de ontwikkelingssector?

‘We zitten boordevol verfrissende ideeën. Jongeren zouden bijvoorbeeld meer aandacht moeten krijgen in ontwikkelingslanden, veel projecten zijn nu alleen gericht op basisschoolkinderen. Daarnaast zijn wij kritisch, flexibel, innovatief en willen we bijblijven op het wetenschappelijke vlak. Vergelijk een cv van een beginnende ontwikkelingswerker in de jaren tachtig of negentig eens met dat van ons, en je zult versteld staan. We moeten zó veel kunnen en gedaan hebben.’

Wat moet er veranderen om meer vernieuwing in de sector te krijgen?

‘Ik denk dat betere doorgroeimogelijkheden voor starters in de sector een stap in de goede richting is. Bij Oxfam Novib wordt in iemand geïnvesteerd tijdens een stage of traineeship, maar concrete kansen om verder opgeleid te worden zijn er niet. Investering kost tijd en geld en daarom worden contracten vaak niet verlengd of blijven starters te lang in een ondergeschikte functie. Er wordt te weinig gekeken naar hun capaciteit. Een goed doordacht opleidingstraject zou een oplossing zijn. Op deze manier blijft opgedane kennis en expertise behouden.’

Heb je tips voor mensen die tot ’t wereldje willen toetreden?

‘Proactief zijn, stage lopen in het buitenland, goede studieresultaten behalen, je stem laten horen en netwerken, netwerken, netwerken.’